Анализ матрицы показывает, что бизнес-портфель ОАО «Кузбассрадио» не сбалансирован: предприятие имеет товар категории «Дойные коровы», - коммутационные и установочные изделия - это положительный момент, однако у данного рынка низкие темпы роста, что свидетельствует о низких возможностях увеличивать долю рынка. Возможные стратегии для данной категории товаров:
— принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке;
— осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства.
Товар «Медицинский инструментарий» хотя и занимает небольшую рыночную долю, однако имеет перспективные темпы роста рынка. Он находится в категории «Трудные дети». Возможные стратегии для данной категории следующие:
— принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж;
— сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
Переключатели имеют такую же долю в объеме продаж, что и медицинские товары, однако рынок этих товаров не перспективен. Данная категория - «Собаки», здесь приемлемы следующие стратегии:
— применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
— сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.
Учитывая ограничения данной модели, для наилучшей оценки товарного портфеля предприятия, построим общую портфельную матрицу, используя проведенный анализ ключевых факторов успеха и факторов привлекательности рынка.
Структурирование бизнес-портфеля проведено в матрице БКГ, поэтому для сопоставимости данных в модели общей портфельной матрицы используем тот же принцип структурирования портфеля. На основании проведенного в предыдущем разделе анализа факторов привлекательности рынка, а также используя данные рыночного исследования [24], определим оценки для каждой единицы портфеля (табл. 7)
Таблица 7.
Оценка факторов привлекательности рынка
| Элементы портфеля | Факторы привлекательности рынка | |||
| Размер рынка, млн. руб. | Темпы роста рынка | Интенсивность конкуренции | Прибыльность, % | |
| Коммутационные и установочные изделия | 60 | 8 | низкая | 12 |
| Переключатели | 20 | 6 | средняя | 6 |
| Медицинский инструментарий | 200 | 24 | высокая | 8 |
Как видно из данных таблицы, оценки по разным факторам неоднородные и сравнивать их напрямую нельзя. Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 8
Система пересчета показателей
| Факторы привлекательности рынка | Масштаб балльной оценки | ||
| 1-2 | 3-6 | 7-10 | |
| Размер рынка, млн. руб. | Менее 33 | 33-100 | Более 100 |
| Темпы роста рынка, % | Менее 5 | 5-10 | Более 10 |
| Интенсивность конкуренции | высокая | средняя | низкая |
| Прибыльность, % | Менее 10 | 10-15 | Более 15 |
С учетом веса фактора, для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель привлекательности рынка (в табл. 9-11).
Таблица 9
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для коммутационных и установочных изделий
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка |
| Размер рынка, млн. руб. | 3-6 | 0,2 | 0,15-0,3 |
| Темпы роста рынка, % | 3-6 | 0,3 | 0,9-1,8 |
| Интенсивность конкуренции | 7-10 | 0,1 | 0,7-1,0 |
| Прибыльность, % | 3-6 | 0,4 | 1,2-2,4 |
| Итого | 2,95-5,5 | ||
| Интегральный показатель | 4,22 |
Таблица 10
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для переключателей
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Размер рынка, млн. руб. | 1-2 | 0,2 | 0,2-0,4 |
| Темпы роста рынка, % | 3-6 | 0,3 | 0,9-1,8 |
| Интенсивность конкуренции | 3-6 | 0,1 | 0,3-0,6 |
| Прибыльность, % | 1-2 | 0,4 | 0,4-0,8 |
| Итого | 1,8-3,6 | ||
| Интегральный показатель привлекательности рынка | 2,7 |
Таблица 11
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для медицинского инструментария
| Факторы привлекательности рынка | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Размер рынка, млн. руб. | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Темпы роста рынка, % | 7-10 | 0,3 | 2,1-3,0 |
| Интенсивность конкуренции | 1-2 | 0,1 | 0,1-0,2 |
| Прибыльность, % | 3-6 | 0,4 | 1,2-2,4 |
| Итого | 4,6-7,6 | ||
| Интегральный показатель привлекательности рынка | 6,1 |
Таким образом, наибольшие оценки привлекательности рынка имеет рынок медицинских инструментов.
Аналогично проводится расчеты по второму параметру – силе бизнеса компании. Для данного анализа используются расчеты ключевых факторов успеха. Оценка ключевых факторов успеха представлена в табл. 12.
Таблица 12
Оценка ключевых факторов успеха
| Элементы портфеля | Ключевые факторы успеха | |||
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | Наличие резервных производственных мощностей | Отлаженное партнерство | Аккуратное выполнение заказов | |
| Коммутационные и установочные изделия | Высокое | Высокое | Высокое | Высокая |
| Переключатели | Среднее | Высокое | Низкое | Низкая |
| Медицинский инструментарий | Среднее | Высокое | Среднее | Средняя |
Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 13.
Система пересчета показателей
| Ключевые факторы успеха | Масштаб балльной оценки | ||
| 1-2 | 3-6 | 7-10 | |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | низкое | среднее | высокое |
| Наличие резервных производственных мощностей | низкое | среднее | высокое |
| Отлаженное партнерство | низкое | среднее | высокое |
| Аккуратное выполнение заказов | низкая | средняя | высокая |
С учетом веса фактора для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель ключевых факторов успеха (в табл. 14-16).
Таблица 14
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для коммутационных и установочных изделий
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 7-10 | 0,5 | 3,5-5,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Аккуратное выполнение заказов | 7-10 | 0,1 | 0,7-1,0 |
| Итого | 7-10 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 8,5 |
Таблица 15