2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
3. Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.
4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
- цель важна;
- цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
5. Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.
6. Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.
7. Цели стимулируют планирование.
8. Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
- у них нет опыта или тренировки;
- они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
- на них сильно давление времени.
9. Цели оказывают влияние на личность.
10. Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой».
Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу на основе наших корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Санкт-Петербурге, так и по всей России. Т.е. компании стремиться развиваться на региональном уровне.
Более четко цели можно сформулировать следующим образом:
1. Открытие новых магазинов в не только в Санкт-Петербурге, но и в следующих городах: Великий Новгород, Нижний Новгород, Череповец, Воронеж, Петрозаводск, Белгород, Ярославль, Казань, Липецк, Таганрог. При этом основной акцент компания делает на развитие в регионах.
2. Конкретно планируется открыть новых 10 магазинов в регионах.
3. Компания стремится к развитию и поэтому ставит вполне достижимые цели, т.е. открытие 1-2 магазинов в год в регионах вполне реально.
4. Любой город стремится к тому, что бы идти в ногу со временем, поэтому открытие в городах передового магазина «Техника для всех» выгодно и реалистично.
5. Компания ставит вполне реальные и достижимые сроки: в течении 10 лет открыть 10 магазинов в регионах.
Анализ внешнего окружения стоит начать рассматривать с изучения дальнего внешнего окружения (ДВО). Для того, что бы хорошо проанализировать ДВО стоит использовать такой инструмент стратегического менеджмента, как STEEP-анализ. STEEP-анализ пытается разделить всех участников ДВО на группы:
- Социальные факторы;
- Технологические факторы;
- Экономические факторы;
- Экологические факторы;
- Политические факторы.
Таблица 2. STEEP-анализ
| № п/п | Область факторов | Факторы | Состояние сейчас | Тенденции | Влияние | ||||
| Прямое | Опосредованное | ||||||||
| Характеристика | Оценка | Поставщики | Потребители | Конкуренты | |||||
| 1. | Социальные факторы | Повышение общего уровня покупательной способности | В рамках существующего кризиса уровень покупательной способности невелик | Повышение уровня покупательной способности | Повышения уровня объема продаж, а следовательно увеличение прибыли | "+"4-5(высокая) | Увеличение объемов поставок | Удовлетворение потребительских запросов | Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности |
| 2. | Технологические факторы | Наличие развития НТП | Каждый день появляются новые технологии | Быстрое развитие НТП | Необходимость быстрого реагирования на развитие НТП, борьба за имеющиеся и лидирующие позиции на рынке | "+"3-4(средняя) | Возможность быть лидерами поставок, работа с передовыми технологиями | Статус, быть в ногу со временем | Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности |
| 3. | Экономические факторы | Размер инфляции | Высокий уровень инфляции | Падение уровня инфляции | Снижение объема продаж | "-"3(средняя) | Уменьшение объема поставок | Снижение покупательной способности | Повышение позиций на рынке, стимул для повышения конкурентной способности |
| Уровень безработицы | Высокий уровень безработицы | Снижение уровня безработицы | Удешевление рабочей силы, уменьшение затрат на з/пл. | "+"3(средняя) | Уменьшение объема поставок | Снижение покупательной способности | Возможность нанять высококвалифицированные кадры за наименьшие деньги, или переманить у кокурентов | ||
| 4. | Политические факторы | Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей, продавцов | Принятие законов для развития крупного бизнеса | Правовая защита крупного бизнеса со стороны государства | Возможность развиваться и повышать конкурентноспособность | "+"4(высокая) | Защита со стороны государства | Правовое государство, отсутствие беспредела со стороны предпринимателей | Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности |
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности организации;
· изучение мнения сотрудников организации;
· проведение собраний и обсуждений внутри организации;
· проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения, дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Часто ближнее внешнее окружение называют микросредой или конкурентным окружением. В состав БВО входят поставщики, потребители и конкуренты.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.