Организационные структуры управления (стр. 2 из 5)

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные.

1. отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение,

2. разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.

Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая функциональная организационная структура представлена на схеме 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Схема 1. Функциональная структура управления предприятием

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на схеме 2 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Схема 2. Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

Линейно-функциональные организационные структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, разнившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятии конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную самостоятельность предприятий в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (схема 3).

Схема 3. Штабная структура

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.