Понятие управленческого решения,как организационный процесс (стр. 6 из 8)

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс»

5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

- во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

- во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

- в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два н удовлетворили фирму сразу:

- во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

- во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей, которое изображено на рисунке 2.5.3.

В соответствии с приведенным деревом решений устанавливаются все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Предприятие ОАО «Луна» выделяет следующие рисковые ситуации:

- Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;

- Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;

- Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

Для локализации приведенных рисковых ситуаций приводится вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. Тоесть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Во второй главе мы подробно рассмотрели предприятие ОАО «Луна». Сделали его характеристику и проанализировали деятельность за три года (2006-2008 года): рассмотрели основные технико-экономические показатели, сделали анализ использования трудовых ресурсов, проанализировали структуру и динамику товарооборота, а также рассмотрели технику принятия управленческих решений на представленном предприятии.

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии ОАО «Луна»

3.1 Варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Луна»

Для устранения недостатков в работе предприятия можно предложить следующие возможные решения.

1. Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Мы предлагаем осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице. Предметы контроля по подсистемам представлены в таблице 3.1.1

Таблица 3.1.1

Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

1. Научное обоснование системы 2. Целевая подсистема 3.Функциональная подсистема 4. Обеспечивающая подсистема 5. Внешняя среда 6. Управляющая подсистема

1.1 наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов 1.2 применение научных подходов и принципов менеджмента 2.1 Стратегия предприятия 2.2 Дерево целей предприятия на перспективу 2.3 Нормативы конкурентоспособности услуг на конкретных рынках 2.4 Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы 3.1 Обоснованность состава функций менеджмента 3.2 Отражение функции менеджмента в положениях о подразделениях предприятия и должностных инструкциях 3.3 Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента 4.1Качество информации 4.2 Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента 5.1 параметры макросреды 5.2 параметры развития инфраструктуры региона 5.3 параметры микросреды предприятия 6.1 обоснованность организационной и производственной структур предприятия 6.2 качество положений о подразделениях предприятия и должностных инструкций 6.3 структура , квалификация обеспеченность кадрами 6.4 методы оптимизации управленческого решения 6.5 эффективность системы менеджмента

Для эффективной работы системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализация деятельности предприятия следует начать с пересмотрения ее организационной структуры. Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

-Документы устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;

- на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагаем:

- Ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия.

- произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций;

Для эффективной реализации функций контроля предлагаем:

-система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций.