Понятие управленческого решения,как организационный процесс (стр. 3 из 8)

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ОАО «Луна», а следом рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Луна» и их оценка

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Луна»

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Луна», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.

Юридический адрес: Тольятти; Московский проспект 45; офис 226

E-mail:info @ luna..ru

Факс: (495) 967-99-19 (многоканальный).

Целью создания ОАО «Луна» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Луна».

Исходя из цели, ОАО «Луна» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля промышленными товарами;

- деятельность, подлежащая лицензированию, может осуществляться только после получения соответствующих лицензий.

Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.

Вся продукция ОАО «Луна» имеет российские сертификаты соответствия:

- Санитарно-эпидемиологическое заключение

- Сертификат соответствия

- Сертификат RaumPlus

- Диплом

Трудовой режим ОАО «Луна» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

Магазин «Луна», на котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:

· Директор – 1 чел.

· Товаровед – 2 чел.

· Администратор – 2 чел.

· Продавец – 7 чел.

· Кассир-операционист – 2 чел.

· Охрана – 5 чел.

· Уборщица -3 чел.

Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1. Рисунок 2.1.1

Директор является первым лицом предприятия ОАО “Луна”, её фактическим и документальным представителем, руководит всеми видами деятельности предприятия, контролирует работу структурных подразделений, несет ответственность за финансовое состояние предприятия.

Товароведы отслеживают и отвечают за ассортимент: ведут учет остатков товаров, переговоры с поставщиками, осуществляют заказ и приёмку товаров, дают распоряжения продавцам о правильности и последовательности выставления товаров в торговый зал.

Администратор является руководителем конкретного торгового предприятия, организует и контролирует все торговые и рабочие процессы в магазине. В подчинении администратора находятся абсолютно все работники торгового зала, склада, и технический персонал.

Продавцы осуществляют размещение ценников, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.

Кассиры осуществляют наличный расчет с покупателями: подсчитывают итоговую сумму, получают наличные, выдают сдачу, расчетный чек, выписку гарантийного талона.

Охрана – осуществляет охранную деятельность предприятия, охраняет данный объект.

Уборщицы поддерживают торговое помещение в чистоте.

Рассмотренная краткая характеристика предприятия поможет провести исследование по заданной теме курсовой о потребительской экспертизе.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей на предприятие ОАО «Луна»

Технико-экономический анализ – это глубокое исследование экономических явлений на предприятии, то есть выявление причин отклонения от плана и недостатков в работе, вскрытие резервов, их изучение, содействие комплексному осуществлению экономической работы и управлению производством, активное воздействие на ход производства, повышение его эффективности и улучшение качества работы.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» представлена в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности на предприятия ОАО «Луна»

Показатели	2006	2007	2008	Изменения, %
				2008 / 2006	2008 / 2007
Товарооборот розничный, тыс. руб.	53963,000	54977,710	56151,000	104,00	102,10
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	44779,000	45562,630	46129,000	103,02	101,24
Численность персонала, чел. - работающих - торгово-оперативных работников - продавцов	20 8 4	20 8 4	22 8 5	110 100 125	110 100 125
Фонд оплаты труда, тыс. руб. - работающих - торгово-оперативных работников - продавцов	9700,000 10150,000 10900,000	9900,000 10210,000 11550,000	10000,000 10300,000 11900,000	103,10 101,50 109,20	101,00 100,90 103,00
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. - одного работника - одного торгово-оперативного работника - одного продавца	80,200 63,250 64,000	80,960 63,850 64,610	81,560 64,470 65,310	101,70 101,90 102,00	100,70 100,90 101,10
Валовой доход, тыс. руб.	9184,000	9415,080	10022,000	109,13	106,45
Уровень валового дохода, %	17,02	17,12	17,84	104,87	104,22
Издержки обращения тыс. руб.	4112,000	4127,190	4231,050	102,90	102,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2239,300	2663,700	2790,900	124,60	104,70
Рентабельности, %	17,02	17,13	17,85	104,88	104,20

Из данной таблицы видно, как меняется валовый доход, из-за изменения товарооборота в розничных и покупных ценах. Этот показатель увеличился с 2007 на 2008 год более, чем с 2006 на 2007, так как в это время товарооборот по покупным ценам понизился, а по розничным ценам повысился, относительно значений 2006-2007 годов. Уровень валового дохода изменился за счет изменения валового дохода и товарооборота в розничных ценах, он также увеличился более с 2007 на 2008 годы. Прибыль от продаж за все три года увеличивалась, из представленных данных о валовом доходе и издержках обращения. А также из данных таблицы видно, как менялись значения рентабельности за три года, которые находятся отношением значений валового дохода и товарооборота в розничных ценах соответственно.