Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре «Трейнинг Лайн», где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В.И.
Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.
Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan (разработчик — компания WELCOM, www.welcom.com), Primavera (разработчик — компания PRIMAVERA, www.primavera.com), MS Project и MS Project Central (разработчик — Microsoft) и отечественную разработку — программу «Спайдер Проджект» (разработчик — «Технологии управления „Спайдер“», www.spiderproject.ru). К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит.
Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:
В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень.
Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ?
Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова
С.М.: Если отвечать одним словом, то «впечатляющие». Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего «прозрачность» и «предсказуемость». Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России. Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ.
Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями — сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.
Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России?
А.К.: Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет «модно» говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает сомнений.
Дополнительный комментарий E-xecutive
Характерным является то, что некоторое время в России понятия «управление проектами» и «менеджер проекта» прочно ассоциировались с отраслями Информационные технологии и Интернет. Видимо, поскольку эти отрасли, являясь динамично развивающимися, в основе своей деятельности, как правило, используют проектное управление. И впервые это «явление» было замечено именно в них. Только сейчас методология управления проектов стала востребованным знанием в других отраслях, и это первый шаг к «глобализации» этого понятия на российском рынке. И важный мировоззренческий сдвиг, поскольку он позволяет модернизировать деятельность многих крупных предприятий и — одновременно — обуславливает неудовлетворенный «кадровый голод» на менеджеров проектов, который есть на рынке последний год.