Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса (стр. 2 из 8)

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Схема 1. Функциональная структура управления

К недостаткам функциональной структуры управления можно отнести чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Схема 2. Линейно-функциональная структура управления

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е.тенденция у чрезмерной централизации.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.

Схема 3. Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры управления: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных
подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за решением отдельных задач проекта. [2]

Недостатки матричной структуры управления: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения; присутствие «духа нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Все предприятия нефтегазохимического комплекса России имеют широко развитую структуру, интегрированную как вертикально, так и горизонтально.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Сравним, к примеру, ведущие российские компании – «Лукойл», «Роснефть» и «Газпром». Все они состоят из следующих подразделений: совета директоров, правления, собрания акционеров, различных департаментов, дочерних компаний (добывающих, перерабатывающих, компаний сбыта, сервисных и т.д.); каждое предприятие имеет свою структуру – административный отдел, свои отделы поставки, сбыта, производственные, ремонтные, ИТ, маркетинга, финансовые отделы и т.д.

Правление ОАО «Газпром» включающее 17 человек. Председатель правления Алексей Миллер. Члены правления являются руководителями различных департаментов ОАО «Газпром» (Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа, Департамента инвестиций и строительства, Департамента по работе с регионами Российской Федерации, Юридического департамента) либо генеральными директорами дочерних компаний ОАО «Газпром» (ООО "Газкомплектимпэкс", ООО "Межрегионгаз"). Совет директоров состоит из 10 человек. Председатель совета директоров – Зубков Виктор Алексеевич. В совет директоров входят так же руководители различных департаментов ОАО «Газпром», а так же министры различных сфер РФ. Дочерних компаний в ОАО «Газпром» насчитывается около 200. Это предприятия, специализирующиеся на добыче, нефтехимии, переработке, сбыте, сервисные, финансовые.[3]

Аналогичная ситуация наблюдается и в других компаниях. Совет директоров ОАО «Лукойл» состоит из 11 человек. Возглавляет его генеральный директор ОАО «РИТЭК» Валерий Грайфер. ОАО «Лукойл» имеет 15 членов правления. Президентом компании является Вагит Аликперов. В компании насчитывается так же большое число дочерних компаний, занимающихся добычей, переработкой, сбытом нефтепродуктов. Совет директоров ОАО «НК «Роснефть» избирается в составе 9 членов. Председатель совета директоров Игорь Сечин, президент компании – Сергей Богданчиков. В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (3 члена Совета директоров являются независимыми). Совет директоров имеет три комитета: комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегическому планированию. [4]

Руководство текущей деятельностью ОАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом (Президентом) и коллегиальным исполнительным органом (Правлением). Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Правление состоит из восьми человек. Возглавляет его Сергей Богданчиков. Компания включает около сотни предприятий, занимающихся разведкой и добычей, переработкой, сбытом и сервисом. [5]

Рассмотренные компании успешно ведут свою деятельность на протяжении последних пары десятилетий. «Газпрому» в 2009 году исполнилось 20 лет, «Лукойлу» - 18 лет, «Роснефти» - 16. Структура этих компаний со временем практически не изменилась, разве что получила более развитую интеграцию. В состав данных ОАО вошли несколько сотен мелких предприятий, было подписано множество контрактов и соглашений с зарубежными фирмами. Мощность предприятий увеличилась в тысячи раз.

Итак, мы видим, что структура компаний примерно одинакова. Различается она лишь количеством тех или иных подразделений и количеством человек в них. На территории РФ исключительно все предприятия нефтегазохимического комплекса являются крупными предприятиями со сложной структурой управления, причём предприятиями довольно успешными в своём развитии. Успех компании зависит от качественного и правильного управления её ресурсами (не в последнюю очередь людскими), значит можно сделать вывод, что такая сложная структура управления является гарантом успешного развития предприятия. Создание такой сложной структуры позволяет более чётко регулировать всю деятельность всех отраслей предприятия, т.е. чем сложнее структура – тем лучше будет регулироваться работа. Следовательно, решающим фактором развития оргструктур предприятия являются увеличение производства и развитие этого предприятия.

Кроме того не последнюю роль играет следующий блок организационной структуры управления - это схема расстановки менеджеров и их взаимодействия, структура связей между высшими средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. В начале развития крупнейших нефтегазовых предприятий все было достаточно просто и четко в структуре блока управления: блок управления научно-техническим развитием, производством, экономическим развитием, капитальным строительством, коммерческой деятельностью, кадрами и социальным развитием, управление транспортом, ВЭД, отдел кадров, служба социального обеспечения. Сейчас, в связи с увеличением предприятий появляется необходимость в более сложной структуре управления для более чёткого выполнения поставленных целей и задач.

Так же внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители вынуждены сосредоточить своё внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации.[1]

Рассмотрим оргструктуру ОАО «Минеральные удобрения»(см.схему.4).

Комбинат расположен в центре Европейской части России и имеет важнейшее значение для обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975г.