На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.
При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.
3. Влияние управленческих решений на уровень продаж (различные теории)Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть:
· реальными
· оптимистическими
· пессимистическими.
Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
3.1. Управленческие решения на основании теории Маслоу
Как использовать пирамиду Маслоу при решении задачи улучшения мотивации торгового персонала? Какие управленческие решения можно принимать, основываясь на знании о существовании такой пирамиды?
Начнем с физиологических потребностей.
Фактор эффективности мотивации, который основывается на первом уровне пирамиды Маслоу, формулируется так: «Ваши торговые представители должны получить не меньше денег, чем у ваших конкурентов». То есть эта сумма должна быть достаточной для оплаты своих жизненных потребностей - пищи, питья, одежды и жилья. Сюда же входят и отпуска, отдых, все остальное, что принадлежит к этой категории благ. То есть если вы, говоря проще, не платите людям более-менее достойные деньги, то все остальные уровни уже нет смысла рассматривать. Конечно, это простой закон. Его совсем не трудно понять. Но, к сожалению, очень многие понимают его слишком буквально. То есть им кажется, что это не только первый, но и единственный закон. Что является очень грубой ошибкой.
Нужно помнить, что деньги платит своим сотрудникам не только генеральный директор, но и все другие руководители. Чуть меньше, чуть больше, но все. То есть у человека есть масса возможностей удовлетворить свои потребности первого уровня и без данного торгового предприятия. Если предприятие не обеспечивает удовлетворение даже этой потребности, продавец, конечно, уйдет из этой компании. Но и при удовлетворении только этой потребности его уход практически неизбежен. Ведь остаются еще четыре другие потребности, о которых не стоит забывать. Так что предположим, что деньги платят в компании не меньше, чем в других компаниях. Перейдем ко второму уровню.
Потребность в безопасности.
Сравнивая разные компании, где платят примерно одинаковую зарплату, сотрудник должен обратить внимание на то, как решаются вопросы, связанные с потребностью в безопасности. Что входит в перечень факторов, связанных с этой потребностью? Стабильность компании, безопасная работа, ровные взаимоотношения в коллективе. Например, если человек работает в компании, которая уже существует в течение 4 лет, и узнает, что недавно открылась компания, которая платит на 50% больше, он вряд ли бросит все и будет менять работу. Потому что очень важна стабильность и те же самые, упомянутые налаженные взаимоотношения в коллективе[7].
Социальная потребность.
Что у нас связано с социальной потребностью? Коллектив, дружба, друзья, коллеги, товарищи, признание, команда, отношения. Для удовлетворения этой потребности полезно использование командных продаж, обучающих программ.
Корпоративные мероприятия тоже имеют немаловажное значение. Можно устраивать регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, ощутить себя членом развивающейся команды профессионалов. Соответственно, полезны командные совещания для обсуждения общих вопросов, на которых все сотрудники могут внести вклад в обсуждение профессиональных проблем. До определенного момента это может удержать. Но такое не может длиться вечно. То есть важно на данном этапе наличие чувства коллектива и ощущения себя частью данного коллектива, данной отрасли, данной компании. Принадлежать к какому-то бренду, компании, особенно если она имеет какое-то общественное признание, довольно приятно и притягательно. Но эта притягательность имеет свои границы.
Потребность в признании.
Что подразумевается здесь? Признание достижений. Дополнительные льготы, например право оформлять по своему личному усмотрению рабочее место. Какие-то индивидуальные бонусы, вознаграждения по стажу работы, вознаграждения особым сервисом, активное служебное продвижение, программы саморазвития.
Потребность в самоактуализации.
Это дополнительное образование, оплата обучения, больше персональной ответственности, например, за качество работы, за постановку задач. Новые, более сложные проекты, возможность реализации своих творческих идей. Возможны также привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений. Если посмотреть внимательно, можно проследить связь между четырьмя уровнями развития торгового персонала и пирамидой потребностей.
Еще раз пройдем по уровням.
Физиологические потребности, первый уровень - надо платить деньги, чтобы человеку хватало на нормальную жизнь.
Второй уровень - необходимы ровные взаимоотношения в коллективе, стабильность в работе, стабильность самой компании.
Третий уровень - проведение всевозможных мероприятий, в том числе внутрифирменных, сборов, регулярных встреч. Чтобы люди могли общаться, обмениваться информацией, чувствовать себя частью коллектива.
Далее - потребность в признании. Признание достижений человека, всевозможные доски почета, вознаграждения, прибавки за стаж, какие-то индивидуальные бонусы, все, что можно придумать.
Потребность в самоактуализации - это уже индивидуальные какие-то проекты, предоставление свободы, власти, делегирование ответственности, обучение и развитие человека.
Как ни странно, многие руководители вспоминают о нематериальной мотивации как раз тогда, когда деньги кончаются.
3.2. Управленческие решения на основании теории справедливости
1. Учитывая то, что люди постоянно сравнивают исполнение работы и оплату, в первую очередь необходимо разработать четкие стандарты.
Должно быть понятно всем, кто, за что получает деньги, премию. Должно существовать четкое определение, что считается хорошей работой, а что - плохой. Например, когда речь идет о торговых представителях, нельзя забывать о том, что почти всегда территории, за которые они отвечают, на самом деле разные. У каждой территории своя специфика, физические и человеческие параметры. Они не могут быть одинаковыми. Поэтому вполне может быть, что один представитель на своей территории работает больше, но результата получает меньше, чем другой на другой территории. Почему? Именно из-за разницы территорий. Это касается и других видов распределения труда, фронта работы. Например, если продавцы специализируются в разных группах товара или работают с разными типами клиентов, нужно учесть специфику труда каждой группы, чтобы не допустить появления ощущения несправедливости.
2. Нужно определить области, в которых работники будут иметь представление об уровнях оплаты.
3. Нужно добиться того, чтобы бонусы воспринимались сотрудниками в соответствии с усилиями и опытом работы.
4. Нужно обеспечить понятное и приемлемое сотрудниками соотношение названий должностей, степени контроля, финансовых полномочий.
5. Нужно дифференцировать уровни вознаграждения, чтобы различия в вознаграждении воспринимались как справедливые.
6. Нужно избегать фаворитизма.
3.3. Управленческие решения на основании теории ожидания
Согласно теории ожидания успешный план мотивации продавцов должен включать три компонента:
1. Обещание вознаграждения. То есть работники должны быть уверены в том, что их усилия нацелены на увеличение объемов продаж.
2. Вероятность вознаграждения. Работники ясно должны представлять взаимосвязь между объемом продаж и мерой вознаграждения.
3. Адекватность вознаграждения ожиданиям. Работники должны считать, вознаграждение достаточное, потраченные ими усилия получат достойное вознаграждение.
Если руководителю не удается обеспечить присутствие какого-нибудь из перечисленных трех компонентов, его усилия по стимулированию мотивации сотрудников едва ли будут успешными.
3.4. Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера