Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.
Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.
2.Этапы принятия решения проблемы и их содержаниеЛюбые принимаемые в компании управленческие решения оказывают прямое или косвенное влияние на финансовые показатели ее деятельности. Тот факт, что еще на этапе принятия решения можно определить, какое влияние оно окажет в итоге на финансовый результат, может показаться практически невозможным. Однако эта задача вполне решаема силами специализированных систем, благодаря которым компания может значительно повысить эффективность своей деятельности, в том числе и финансовой[6].
При решении относительно несложных проблем на практике часто применяется интуитивный подход, суть которого заключается в использовании предыдущего опыта управленца в аналогичных ситуациях. Данный подход не дает хороших результатов, если управленческий опыт небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. Например, чем сложнее цепочка поставок компании, ее финансовые потоки, тем сложнее руководителю принимать решения, основываясь только на своем опыте. В частности, оптимизируя деятельность компании по объему производства или по выручке, есть вероятность невольно снизить рыночные цены, нарушить договоренности с банками, создать чрезмерные товарно-материальные запасы или отрицательный денежный поток. При переносе производственных подразделений на рынки труда с низкими издержками можно значительно увеличить время поставки продукции конечным клиентам, снизив при этом качество сервиса или создав непредвиденные логистические издержки, которые превысят выгоду от снижения затрат на производственный персонал. Как видно из приведенных примеров, цена ошибки очень высока.
Именно поэтому, в случаях когда проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Привычным для западного менеджмента и относительно новым для российского является термин интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP). Эта концепция четко устанавливает связи между процессом принятия решений в компании и изменениями в показателях ее деятельности. В условиях современной неопределенной рыночной конъюнктуры IBP широко используется для быстрого и эффективного реагирования руководства компании, когда очень важно иметь возможность «видеть», как изменение внешних и внутренних факторов влияет на показатели компании в целом.
IBP основано на построении оптимизационной динамической модели деятельности и дает возможность в реальном режиме времени:
· разрабатывать альтернативные сценарии деятельности компании;
· осуществлять оценку сценариев по заданным ключевым показателям эффективности, в том числе финансовым;
· проводить сравнительный анализ сценариев для выбора наилучшего.
Таким образом, IBP позволяет не просто структурировать процесс принятия решений и подчинить его жесткой логике, но и выстроить процесс создания и обновления модели деятельности компании в программном модуле для адекватного представления анализируемой ситуации.
Централизованный подход принятия решения призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления.
Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.
В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях:
1) группа принимает решение легче, чем 1 человек;
2) групповое решение легче осуществляется.
Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.
При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.
Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.