Тема 2. Установление миссии и целей предприятия
2.1. Миссия предприятия: понятие, установление и управленческая ценность
Процесс создания и реализации стратегии предприятия состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития – т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Основной вопрос относительно стратегии предприятия, который задает себе руководитель, звучит так: «Как мы видим свою организацию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для четкого и обоснованного ответа на него руководство должно ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности предприятия на 5-10 лет вперед. Ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять организация, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что предприятие собирается делать и чем оно хочет стать, в общем смысле является миссией предприятия. Устанавливая миссию, руководство определяет сферу деятельности предприятия, а также те услуги, которые оно будет предоставлять своим клиентам. Руководству необходимо стратегически обдумать сферу деятельности предприятия [9]. Примеры миссии некоторых организаций:
· «Кодак» – стать мировым лидером в химическом и электронном изображении;
· «Макдональдс» – стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. Вас обслужат быстро и с улыбкой;
· Эй-Би-Эм – стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка;
· Университет экономики и управления – стать ведущим учебным центром АРК и Украины по подготовке бакалавров, магистров и научных кадров в области экономики и управления.
Иногда организации ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль – это скорее результат того, что делает предприятие. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии фирм, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Сфера деятельности и миссия ОАО «Фиолент» совершенно иная, чем у ОАО «Крымхлеб», хотя оба предприятия нацелены на получение прибыли.
Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанной и обоснованной миссии предприятия:
· понимание, в каких сферах бизнеса работает организация;
· миссия должна быть ясной, доходчивой и вдохновенной;
· своевременное решение, когда изменять стратегию и миссию организации.
Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:
· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;
· существующий стиль поведения и способов действия собственников и управленческого персонала;
· состояние среды функционирования организации;
· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
· отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Сформулированные в положении о миссии утверждения должны разделяться если не всеми, то большинством сотрудников организации. Предприятие обретает миссию тогда, когда работники согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
Жизнь миссии организации всегда ограничена во времени; на повестку дня встают новые и новые задачи, и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.
Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия организации имеет управленческую ценность:
1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;
4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всего предприятия;
5) облегчает подготовку организации к будущему [9].
2.2 Определение, виды, требования и направления установления целей
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, основой построения организационных отношений, базой системы мотивирования, точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников подразделений и организации в целом.
Каждой организации необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели. Стратегические цели фокусируются на конкуренции и создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Достижение финансовых показателей является осовой поддержания и улучшения положения фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.
Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже [9].
| Финансовые цели | Стратегические цели |
| · более быстрый рост доходов · более быстрый рост денежных поступлений · более высокие дивиденды · увеличение прибыли на вложенный капитал · признание прочного финансового положения фирмы · более диверсифицированная база для получения прибыли · стабильный доход в периоды экономических спадов | · увеличение доли рынка · более высокое и надежное положение в отрасли · повышение качества продукции · снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами · расширение и улучшение номенклатуры продукции · улучшение обслуживания клиентов · повышение конкурентоспособности на международных рынках |
Если предприятие добилось хороших финансовых результатов, важность решения задач по укреплению конкурентных позиций в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные (3-5 лет) и краткосрочные (1-2 года).
Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.
Направления установления целей
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность [3].
Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех, влияющих на деятельность организации, субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.
1. В сфере доходов:
· прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.
2. В сфере работы с клиентами:
· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3. В сфере работы с сотрудниками:
· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;