5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.
6) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.
7) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.
8) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.
9) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.
Заключение
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления».
Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль руководства — явление строго индивидуальное, определяемое специфическими характеристиками конкретной личности и отражающее особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.
Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества.
Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных.
Общей рекомендацией для предприятий индустрии гостеприимства и вообще для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения.
Список использованных источников
1 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Минск: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. – 352 с.
2 Вершигова Е.Е. Менежмент: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2004. – 283 с.
3 Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент. М: «Гардарика», 1998.527с.
4 Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей учреждений, обеспечивающих получение высш. образования/ В.Ф. Володько. – Минск: Адукацыя i выхаванне, 2006. – 304 с.
5 Европейский гостиничный маркетинг: Учеб.пособие: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 244 с.
6 Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб.пособие. М.: ИЦ»Академия», 2005. 240с.
7 Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.
8 Кабушкин, Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2009. – 416 с.
9 Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. пособие/ Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2007. – 411 с.
10 Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2002. 336с.
11 Масилевич, Н.А. Основы менеджмента: учеб.пособие для студентов неэкон. специальностей/ Н.А. Масилевич. – Минск. ИВЦ Минфина, 2004. – 144с.
12 Менеджмент и маркетинг в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. – СПб.: Книжный дом, 2003. 394с.
13 Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник / Л. И. Лу-качева, В. А. Квартальное, В. А. Исаев и др. – М.: Финансы и статистика, 2002. 382с.
14 Менеджмент туристского предприятия: учеб.-практ. пособие / В.И, Малашенко. – Минск: БГЭУ, 2007. – 165 с.
15 Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко.- Мн.: Новое знание, 2002. 368с.
16 Нагимова 3. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. 286с.
17 Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. М.: «Экономика», 2000. 207с.
18 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник: пер. с англ. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 438с.
19 Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.
20 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2e изд-е. М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. 352 с.
21 Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ..- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.- 607с.
22 Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005. 264с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Памятка поведения менеджера
1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание – это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем.
2) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны:
- составить список,
- определить приоритеты.
Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите «А» в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории «Б» окажутся дела «средней» важности, а в группе «В» - наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия.