В существующем сегодня высокодинамичном рыночном окружении гостиницы постоянно должны думать о том, как они будут работать в дальнейшем, учитывая расширение продукции, маркетинг и технологию. В задачу менеджмента входит постоянная переоценка состояния оборудования и услуг, предлагаемых гостиницей, чтобы обеспечить их соответствие потребностям рынка в будущем. Сюда может входить осмотр физического состояния оборудования, номеров, мест общественного пользования, предлагаемых пищевых продуктов и напитков, а также отслеживание меню, перечня предлагаемых алкогольных напитков и стиля обслуживания. За прошлые несколько десятилетий гостиничная индустрия претерпела значительные изменения и стала менее традиционной, и это требует большей открытости со стороны менеджмента и персонала, который должен проявлять более творческие и новаторские подходы.
Конечно же перспектива достижения эффективности заложена в клиенте. Гостиницы всегда имели непосредственный и тесный контакт со своими клиентами, однако хорошие взаимоотношения не всегда гарантируют, что гостиницы знают, в каком свете клиенты их видят. Поскольку гостиничная отрасль во всем мире стала столь конкурентной, имеется насущная необходимость больше внимания уделять клиенту и постоянно соответствовать его потребностям. Это означает, что гостиницы должны постоянно следить за уровнем своего обслуживания и сравнивать его с тем, что предлагается конкурентами, так, чтобы продукция постоянно улучшалась и развивалась. Такое развитие может проявляться в виде улучшения физического окружающего пространства или характера оказываемых гостиницей услуг.
2 Планирование как фактор повышения эффективности деятельности гостиничного предприятия
Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса “Лилия” путем учреждения общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ, регулируемых законами РФ «О предприятиях» и «О хозяйственных обществах», с тремя учредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на покупку оборудования в сфере предоставления услуг.
В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.
Учредителями общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:
Иванов А.В. – 45 % от суммы заявленного уставного фонда;
Сидорова В.Б. – 20 % от суммы заявленного уставного фонда;
Петров Е.С. – 35 % от суммы заявленного уставного фонда.
Иванов А.В. и Петров Е.С. имеют высшее техническое образование и значительный опыт работы в гостиничном бизнесе, Сидорова В.Б. имеет высшее экономическое образование.
Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.
Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.
Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.
В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.
На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.
Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:
-оценить заполняемость номеров;
-рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
-уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
-просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
-просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
-принимать участие в учредительных собраниях;
-проверить график работы;
-провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.
Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.
Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.
Таблица 1: Штатное расписание административно-управленческого персонала
| Должность | Число работников | Оклад, руб | Годовой ФОТ, грн |
| Исполнительный директор | 1 | 100000 | 1200000 |
| Администратор | 1 | 100000 | 1200000 |
| Главный бухгалтер | 1 | 100000 | 1200000 |
| Повар | 2 | 70000 | 840000 |
| Бармен | 2 | 45000 | 540000 |
| Официант | 4 | 35000 | 420000 |
| Горничная | 2 | 30000 | 360000 |
| Завхоз | 1 | 20000 | 240000 |
| Охранник | 2 | 20000 | 240000 |
| Итого | 16 |
В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.
Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:
Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.
Главный бухгалтер – образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.
Повар - 5 разряд
Бармен – образование средне специальное, опыт работы.
Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.
Наем сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.
Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Таблица 2: Баланс рабочего времени одного работника
| Показатели | Всего | 1 кв. | 2 кв. | 3. кв. | 4 кв. |
| 1. Календарный фонд времени. В т.ч. Праздничные; Выходные. | 366 8 85 | 91 2 21 | 91 2 25 | 92 2 20 | 92 2 19 |
| 2. Номинальный фонд времени, дней | 273 | 68 | 64 | 70 | 71 |
| 1. Неявки, дней В т.ч. Отпусков; Прогулов; Простоев | 31,2 30 0,7 0,5 | 0,3 - 0,2 0,1 | 0,3 - 0,3 - | 30,4 30 - 0,4 | 0,2 - 0,2 - |
| 2. Число фактических рабочих дней | 241,8 | 90,7 | 90,7 | 61,6 | 91,6 |
| 3. Средне плановая продолжительность рабочего дня | 7,67 | ||||
| 4. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня | 0,05 | 0,01 | 0,01 | 0,02 | 0,01 |
| 5. Средне фактическая продолжительность рабочего дня | 7,62 | ||||
| 6. Полезный фонд времени работы, ч | 1842,5 |
Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:
Календарный фонд рабочего времени – праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.
Число фактических рабочих дней рассчитывается:
Номинальный фонд времени – неявки = 273-31,2=241,8
Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.