Анализ представленных методов стратегического оценивания конкурентных стратегий по масштабам производства видов деятельности показывает их ограниченную область применения, каждый их которых не может служить основой построения комплексной методики диагностики развития видов деятельности предприятия. Представленные методики не предусматривают формализацию алгоритма получения оценок, в лучшем случае используются различные методики экспертных оценок. Рассмотренные конкурентные стратегии и методы их оценки не раскрывают способы достижения поставленных целей и необходимость реорганизации видов деятельности. В этом плане более конструктивным подходом является рассмотрение конкурентных стратегий позиционирования видов деятельности на рынке и связанных с ними сбытовых стратегий.
Конкурентные стратегии предприятия определяют принципы и правила его поведения на рынке. В основном эти стратегии можно разделить на две группы: продажа товаров и услуг по ценам выше рыночных за счет предоставления потребителям набора потребительских свойств повышенного качества и соответственно продажа по ценам ниже рыночных за счет применения ресурсосберегающих технологий и фокусировки на отдельных наиболее важных потребительских качествах. В практике предприятий сложились различные комбинации перечисленных групп стратегий:
- стратегия лидерства по издержкам (лидерство в ценовой конкуренции);
- стратегия широкой дифференциации (лидерство в ассортиментной конкуренции);
- стратегия оптимальных издержек (широкая дифференциация при сохранении приемлемого уровня затрат);
- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации (специализация на отдельных сегментах деятельности).
Стратегия лидерства по издержкам предполагает реализацию стратегии ценовой конкуренции, т.е. привлечение большого числа покупателей на рынок за счет более низких цен, чем у конкурентов. Естественно, что главным в реализации этой стратегии является снижение полных издержек производства товаров и оказания услуг. Продажа товаров и услуг на рынке по ценам чуть ниже рыночных все равно обеспечивает получение дополнительной прибыли. Для реализации данной стратегии характерна ориентация на весь рынок без выделения отдельных сегментов. Главным является снижение затрат по всей цепочке создания стоимости, отказ от высокозатратных операций с возможной передачей таких операций сторонним организациям, применение ресурсосберегающих технологий. При этом достигается экономия на больших масштабах производства с учетом накопленного опыта работы персонала в данной области (использование "кривой обучения и опыта").
Данную стратегию можно однозначно применять для массового производства стандартных товаров, к которым не предъявляются со стороны потребителей какие-либо особые требования. При диверсифицированном производстве полезно объединять усилия нескольких видов деятельности при осуществлении совместной деятельности: закупки, НИОКР, маркетинга и т.д. Полезна также координация работы с поставщиками в рамках цепочек управления поставками.
Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа в рамках видов деятельности в соответствии со стратегией лидерства по издержкам, дают по оценкам специалистов [122] от 30 до 70% экономии вместо 5-10%, которые получаются от несистематических дополнений. Недостатком рассматриваемой стратегии является возможность копирования методов снижения издержек, в результате чего при приверженности всех основных производителей данной стратегии отрасль при сильной ценовой конкуренции имеет низкую норму прибыли. Обычно стратегия лидерства по издержкам применяется на стадии роста рынка.
Стратегия широкой дифференциации отличается разнообразием выпускаемых товаров и оказания услуг в рамках одного вида деятельности. Стратегия также ориентирована на весь рынок и направлена на привлечение большего числа покупателей за счет придания товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов. При этом небольшая прибыль может компенсироваться увеличением объема продаж. В случае применения стратегии широкой дифференциации потребители готовы платить цену выше рыночной только для того, чтобы получить дополнительные качества продукции и услуг. Эти качества обычно обеспечивают у потребителя: снижение затрат; повышение производительности труда; повышение степени удовлетворенности.
Реализация стратегии дифференциации требует повышенного внимания к организации бизнес-процессов маркетинговых исследований рынка, потребностей клиента, инновационного инжиниринга продуктов с разнообразными характеристиками продукта, ускорения выхода на рынок новых модификаций продукта. Обычно эта стратегия применяется на стадии роста рынка и на стадии зрелости, как противостоящая стратегии экономии на издержках. Стратегия широкой дифференциации может применяться для товаров и услуг с мелкосерийным характером производства. Сдерживающим фактором применения стратегии может служить необходимость непрерывного привлечения инвестиций. Риск связан также с тем, что уникальность товаров нужна не всегда и далеко не всем потребителям. Успех применения стратегии широкой дифференциации связан также со способностью предприятия защищать уникальные характеристики товара от копирования.
Стратегия оптимальных издержек представляет собой компромиссную стратегию, сочетающую низкие издержки и широкую дифференциацию. Обычно миссия предприятий для такой стратегии звучит, как "Обеспечение повышенного качества при разумных ценах". Такая стратегия означает, что предприятие выступает на рынке дифференцированных товаров, но с меньшими издержками, и, следовательно, может предлагать товары со средним качеством по цене ниже средней или товары с высоким качеством по средней цене. Стратегия оптимальных издержек является наиболее привлекательной для большинства потребителей, но вместе с тем и наиболее сложно реализуемой для предприятий, поскольку требует сочетания различных, часто противоречивых принципов организации бизнес-процессов. Таким образом, стратегия оптимальных издержек может применяться только сильными предприятиями, работающими на зрелом рынке.
Сфокусированные стратегии базируются на выделении специфических сегментов потребления (ниш), обеспечивая потребителей особыми качествами продукции и услуг. При этом может обеспечиваться экономия затрат (низкие цены) для таких групп населения, как молодежь, пенсионеры, малоимущие слои населения, и дифференциация товаров, например, для занятий спортом, обзаведения предметами роскоши и т.д. Сфокусированные стратегии могут применяться на всех стадиях рынка, например, при зарождении рынка потребителями могут быть люди с повышенным интересом ко всему новому, а на стадии старения рынка - люди с консервативным образом жизни. Молодые предприятия обычно начинают свою деятельность на рынке со сфокусированных стратегий, постепенно осваивая более широкую деятельность. С другой стороны, сложившиеся компании могут заниматься сфокусированной деятельностью, особенно на стадиях зрелого рынка, когда велика конкуренция.
Потребность в изменении конкурентных стратегий предприятия обусловливается, как правило, несовпадением объективно возможной стратегии и применяемой стратегии предприятия по рассматриваемому виду деятельности на практике, что вызывает необходимость проведения реинжиниринга для этого вида деятельности. Кроме того, характер требуемой конкурентной стратегии во многом определяет выбор бизнес-процессов для реинжиниринга и задает целевые установки для реорганизуемых бизнес-процессов.
В связи с этим этап идентификации бизнес-процессов для реинжиниринга разбивается на две последовательно выполняемые задачи: обоснование конкурентной стратегии для каждого реорганизуемого вида деятельности; идентификация реорганизуемых бизнес-процессов по выбранной конкурентной стратегии.
Сложность стратегического обоснования реструктуризации предприятия обусловлена математической неформализуемостью решения задач выделения целей реорганизации, системы оценивающих показателей и видов деятельности. Задача определения конкурентных возможностей видов деятельности предприятия разбивается на следующие подзадачи:
1) Определение набора характеристик позиционирования и требований к ресурсам вида деятельности и их весовых коэффициентов.
2) Оценка характеристик позиционирования и требований к ресурсам по сравнению с другими предприятиями отрасли (benchmarking).
3) Вычисление суммарного рейтинга, определение коэффициента конкурентных возможностей (конкурентоспособности) и ранжирование видов деятельности.
Набор требований к ресурсным возможностям необходимо откорректировать с учетом влияния отраслевой принадлежности предприятия, например, для торговли большее значение имеет организация дистрибьюторской сети, рекламы, управление запасами, а для авиационной промышленности - опытно-конструкторские разработки, технология, профессионализм персонала. Характеристики позиционирования вида деятельности должны быть уточнены с учетом применяемого вида позиционирования:
- Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры (широкий или узкий ассортимент, стандартные или конфигурируемые изделия).