2) значительное превышение периода оборота и абсолютной величины дебиторской задолженности предприятия над периодом оборота и абсолютной величиной его кредиторской задолженности отрицательно сказывается на показателях, характеризующих финансовое состояние предприятия. Это связано с тем, что в финансовой системе предприятия вследствие разрыва между оттоками и притоками денежных средств чистый денежный поток становится отрицательным. Кроме того, стремление предприятия повысить ликвидность дебиторской задолженности за счет осуществления операции факторинга приводит к уменьшению величины текущих активов и соответственно величины чистого оборотного капитала. Уменьшение величины чистого оборотного капитала может привести к возникновению у предприятия проблем с финансированием текущей деятельности.
3) используя предоставляемую поставщиками ресурсов и инжиниринговых услуг отсрочку по оплате выставленных счетов, предприятие получает возможность расплатиться по своим финансовым обязательствам по истечении определенного интервала времени. Однако в будущем денежные средства, направляемые предприятием на оплату задолженности перед поставщиками, будут иметь пониженную покупательную способность. В этом случае рассматривается только часть кредиторской задолженности предприятия, величина которой определяется условиями договоров с поставщиками ресурсов и услуг. Нарушение условий расчетов с поставщиками и создание просроченной кредиторской задолженности является негативным фактором, т.к. приводит к увеличению первоочередных финансовых обязательств к погашению и уменьшению величины чистого оборотного капитала предприятия.
4) разрабатывая схему взаимоотношений предприятия с поставщиками и потребителями, следует учитывать, что значительное превышение абсолютной величины кредиторской задолженности над дебиторской задолженностью при условии сопоставимости периодов их оборота, также нежелательно. В этом случае увеличивается риск неплатежей предприятия поставщикам. Такая ситуация негативно отразится на конечных финансово-экономических показателях его деятельности.
Проектируемая система расчетов предприятия призвана исключать дефицит денежных средств предприятия, т.е. платежный календарь должен обеспечивать перекрытие платежей.
На основе результатов анализа финансово-экономического состояния предприятия формируется его конкурентная стратегия. Она представляет собой детально проработанную концепцию достижения предприятием успеха (на определенном рынке, в намеченной области деятельности), которая может реализовываться и за счет разработки и внедрения различных инвестиционных проектов. Важнейшую роль при разработке данной стратегии представляет анализ состояния внешней среды и потенциала предприятия. При формировании финансовой стратегии предприятия указанное состояние оценивается путем сбора и анализа в динамике статистических данных о рыночных и финансовых показателях деятельности предприятия и конкурентов в конкретной области деятельности. Состав показателей, на основе которых формируются интегральные оценки, в различных методиках существенно отличается.
Простейшим инструментом анализа деятельности предприятия является метод построения матрицы BCG (Boston Consulting Group), где в строках задается показатель роста отрасли, а в столбцах - доля рынка. При этом в качестве доли рынка выступает относительный показатель доли рынка по отношению к наиболее крупному конкуренту. Если получаемая относительная доля рынка выше 1, то предприятие по данному виду деятельности является лидером. Представленная матрица косвенно характеризует денежные потоки, так темп роста отражает потребность в денежных средствах и инвестициях, а доля рынка - соответственно приток денежных средств.
Для предприятий наиболее выгодной областью деятельности являются сектора, в которых достигнута высокая доля рынка и наблюдаются низкие темпы роста. Следовательно, не требуются инвестиции, но происходит высокая отдача от ранее сделанных инвестиций. Однако такой зрелости нужно еще достичь, а для этого нужно вкладывать средства в сектора, в которых обеспечивается лидирующее положение, но сохраняется потребность в высоком росте. Инвестиции нужны также в областях, в которых пока незначительна доля рынка, но которые характеризуются высоким темпом роста. Наименее привлекательной областью являются сектора с низкой долей рынка и низкими показателями роста.
Занимаемая доля рынка свидетельствует о потенциале предприятия, хотя в сильной диверсифицированной компании низкая доля рынка в каком-то одном секторе ни о чем не говорит, поскольку ресурсы могут перераспределяться. В этом плане методика BCG имеет ограничения на свое применение, поскольку рассматривает ограниченный набор показателей оценки.
Еще более узкое значение имеют матрицы Ансоффа [10] и Портера [104], которые не учитывают возможности предприятия для осуществления стратегии. Так, матрица Ансоффа анализирует стратегию в зависимости от типа продукта (новый или старый) и типа рынка (новый или старый), при этом не раскрывается способность предприятия выходить на новые рынки или осваивать новые типы продукции. Матрица Портера раскрывает содержание конкурентных стратегий в зависимости от намерений предприятия осуществлять ценовую или неценовую конкуренцию и осваивать весь рынок или отдельный сегмент, а, как известно, одних намерений для эффективного осуществления стратегий недостаточно.
Более всесторонней характеристикой обладает матрица фирмы Shell, в которой анализируется, с одной стороны, конкурентная позиция, а, с другой стороны, - прибыльность сектора. Конкурентная позиция предприятия в свою очередь определяется такими факторами, как доля рынка, состояние производственных и научно-исследовательских мощностей, а прибыльность сектора - ростом и качеством рынка. При этом качество рынка зависит от числа фирм-конкурентов, возможности дифференциации рынка, степени взаимозаменяемости продукции сектора, степени концентрации капитала, фрагментации рынка, легкости смены поставщиков, стоимостных и технологических барьеров входа на рынок и др. Рекомендации относительно стратегии поведения сводятся к инвестированию, поддержанию и развитию бизнеса, достижению лидерства, получению доходов, ухода с рынка.
Более полным набором показателей, оценивающим привлекательность сектора экономики и возможности предприятия, обладает методика делового экрана McKinsey/GE. В частности в анализе сильных сторон предприятия участвуют такие показатели, как доля и размер рынка, рост, конкурентная позиция, прибыльность, технологическая позиция, деловой образ, кадровый потенциал. Интересно, что по сравнению с методом Shell конкурентная позиция не включает другие показатели (например, доля, размер рынка и т.д.), а рассматривается в смысле позиционирования товара на рынке. В анализе привлекательности сектора используются следующие показатели: размер сектора, ценовые тенденции, рост рынка, диверсификация, конкурентная структура, норма прибыли, технические и инновационные тенденции, социальные факторы, экологические требования, правовые аспекты. В качестве рекомендаций предлагаются следующие: аккумуляция дохода при средней и низкой привлекательности и высоком потенциале предприятия, инвестирование и рост (выборочный рост) в противном случае. Вместе с тем, большое число характеристик привлекательности сектора рынка, которые могут между собой коррелировать, делает получение интегральной оценки достаточно трудным. В этом методе интегральные оценки получаются с помощью методов экспертных оценок.
Наиболее предпочтительным способом оценки стратегической позиции предприятия является использование методики консалтинговой компании Arthur D. Little, которая оценивает рыночную (конкурентную) позицию предприятия и зрелость отрасли (стадию ее жизненного цикла). Таким образом, привлекательность отрасли приобретает более четкое выражение в зависимости от стадии ее развития: зарождение, рост, зрелость, старение, а возможности предприятия консолидируются в характеристике его конкурентной позиции с возможными значениями: слабая, проблемная, предпочтительная, сильная, доминирующая. При определении конкурентной позиции предприятия оцениваются следующие факторы:
A) Продукт: ассортимент, качество, диапазон технико-экономических характеристик, дизайн, упаковка, техническое и гарантийное обслуживание, дополнительные услуги, возможность возврата.
Б) Качество, которое в свою очередь определяется следующими параметрами: функциональность (число выполняемых функций); надежность (вероятности удовлетворения потребностей в течение определенного периода времени); уровень обслуживания; известность (марка); престижность товара.
B) Цена: позиционирование цены, скидки, условия платежей, условия финансирования.
Г) Продвижение товара: реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта, управление торговой маркой, связи с общественностью.
Д) Сбыт: доля рынка, каналы сбыта, плотность сбыта, цикл заказа, товарные запасы, сбыт.
Однако в методе A.D. Little не рассматриваются возможности предприятия по поддержанию вида деятельности в части финансового потенциала. При этом не учитываются возможности предприятия по маневрированию ресурсами для развития того или иного вида деятельности, поскольку конкурентная позиция определяется по каждому виду деятельности без учета общего финансового положения предприятия. Также наряду с определением стадии жизненного цикла в качестве характеристики рыночной среды полезно учитывать ряд дополнительных характеристик: особенности товара, для которого допустима или не допустима дифференциация; ценовая эластичность; состояние конкурентной среды (раздробленное, концентрация капитала среди немногочисленных компаний-лидеров, смешанное) [35].