Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их основе оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали). В этом заключается главное назначение организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.
Основные задачи, решаемые при формировании кадровой составляющей комплексной стратегии развития предприятия, заключаются в обеспечении подбора, расстановки и обучения персонала, а также оплаты труда персонала и его материальном стимулировании. Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные задачи сотрудников к целям подразделения или предприятия в целом. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу, имеет свои цели, которые, как правило, всегда отличны от целей, стоящих перед предприятием. С другой стороны, предприятие заинтересовано в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач, в первую очередь, в повышении своей прибыльности. Поэтому система стимулирования труда должна увязывать интересы предприятия и работающего в ней персонала. Основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной эффективности труда.
С нашей точки зрения, система стимулирования труда должна быть ориентирована на ту цель, которая является наиболее актуальной для данного подразделения или конкретного работника. При этом цель каждого сотрудника должна являться проекцией общей цели предприятия, то есть в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности предприятия. Развитие системы оплаты труда персонала предприятия должно осуществляться, исходя из системы целей, стоящих перед каждым его подразделением с использованием следующих методов:
- материального стимулирования, оказывающего непосредственное воздействие на уровень оплаты труда (включая премии, бонусы, участие в прибылях предприятия, опционы);
- корпоративного стимулирования, оказывающего непосредственное воздействие на качество труда, возможности продвижения по служебной лестнице, увеличение роли сотрудника в принятии управленческих решений, рост власти и престижа, возможность стать совладельцем предприятия через приобретение пакетов акций, расширение полномочий и увеличение числа подчиненных подразделений;
- психологического стимулирования, оказывающего непосредственное воздействие на создание атмосферы корпоративности, системы общих целей, духа соперничества и инициативы.
Методы корпоративного и психологического стимулирования можно частично свести к материальному стимулированию, так как они имеют затратный характер, но полностью к денежным методам они не сводятся. Психологическое стимулирование также требует средств, расходуемых на психологическую помощь, семинары для сотрудников предприятия и другие мероприятия, способствующие созданию корпоративного духа. Как правило, психологическое и корпоративное стимулирование стоят дешевле, чем материальное стимулирование. Однако психологическое и корпоративное стимулирование, в отличие от материального, имеет свои ограничения. Например, число командных должностей в структуре предприятия, ограничено. С другой стороны, материальное стимулирование также ограничено финансовыми возможностями предприятия.
Как правило, каждый из сотрудников предприятия имеет свою индивидуальную чувствительность к каждому из способов стимулирования. Поэтому при разработке кадровой стратегии лучше использовать функции, определяющие зависимость эффективности труда от затрат на его стимулирование. Применительно к персоналу под эффективностью деятельности следует понимать затраты времени и средств на осуществление его основных функций, а также уровень качества выполняемых им задач. Данные зависимости можно получить на основании соответствующих методик оценки качеств работников, а также экспертных оценок. С их помощью необходимо определить наиболее эффективную систему стимулирования труда: с использованием математических методов можно найти такое сочетание различных способов стимулирования, которое обеспечивало бы максимальную эффективность труда при минимальных затратах.
При снижении статуса сотрудника ниже порогового уровня его самооценки и отсутствии реальных перспектив достижения желаемого положения производительность и качество его труда резко падают. Значит, необходимо правильно определить уровень профессиональной подготовленности (способности к выполнению определенной функции) и уровень самооценки сотрудника. Естественно, приоритет в отборе кадров должен отдаваться людям с наилучшим сочетанием затрат на единицу эффективности труда, деловых свойств и уровнем самооценки.
Цели развития информационного обеспечения деятельности предприятия, определяют информационную составляющую комплексной стратегии его развития. Разработка данной составляющей должна базироваться на результатах анализа информационного обеспечения деятельности предприятия. Обработка информационных потоков является основным содержанием деятельности системы управления предприятием. На многих предприятиях каждое из его подразделений занято обработкой одновременно нескольких информационных потоков, то есть выполнением нескольких разнородных функций без их четкой систематизации. Подобная ситуация приемлема, если потоки информации незначительны по объемам и не требуют высокой квалификации для их обработки. Однако по мере увеличения объемов информационных потоков необходимо осуществлять разделение их обслуживания между специализированными подразделениями.
Разнородные операции обычно принято разделять между собой и поручать их выполнение разным сотрудникам, между которыми осуществляется обмен информацией в необходимых объемах. Такие информационные потоки на предприятии называются горизонтальными. Разделение единого информационного потока и последующая обработка полученных результатов представляют собой сложную задачу - дробление данных на блоки, подлежащие обработке с последующим синтезом обработанной информации и т.д. Информационные потоки, которые обеспечивают взаимодействие нижестоящих и вышестоящих сотрудников предприятия, называются вертикальными. В упрощенном виде они состоят из директив и указаний сотрудникам, а также данных о результатах их деятельности (восходящий поток).
Основной причиной роста численности аппарата управления предприятием по мере его развития является неспособность управленческого персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по обработке информации. Для разрешения возникающего противоречия можно использовать следующие основные пути: сокращение информационного потока; деление структуры предприятия на автономные, относительно замкнутые подразделения со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками.
Первый путь нежелателен по той причине, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять его элементы, необходимые для принятия управленческих решений. Условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала предприятия или прогрессивная система мотивации его труда. В противном случае сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления не представляется возможным.
Второй путь предполагает деление структуры предприятия на относительно автономные подразделения, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, и создание условий для обмена информацией между ними. При этом информация, достаточная для принятия решений, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения на соответствующих уровнях управления. Данный подход является универсальным и потому наиболее употребительным. Его отрицательной стороной является то обстоятельство, что при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры аппарата управления предприятием будет расти в геометрической прогрессии. Особенностью данного подхода является наличие внутреннего обмена специфической информацией между подразделениями, отличающейся от той информации, которая циркулирует внутри подразделений. Организация такого информационного обмена, в первую очередь, необходима для обеспечения управления предприятием в целом. Потребителями этой информации является руководство предприятия, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подразделениями предприятия.
При наличии большого количества подразделений объем такой информации стремится к возрастанию. С течением времени он может выйти за грань возможности своевременного восприятия и качественной переработки информации. Это приводит к необходимости формирования очередного иерархического уровня управления в структуре предприятия. Процесс формирования промежуточных уровней управления бесконечен и зависит только от размерности структуры аппарата управления предприятием и его способности своевременно обрабатывать текущие информационные потоки. Его целью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений для предприятия в целом или по ее подсистеме, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан лицом или предприятием. Основным содержанием данной деятельности является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре системы управления предприятием.
К информационному потоку, доходящему до высшего уровня управления предприятием, также как и к потокам информации на каждом из иерархических уровней, предъявляется ряд требований. Основными из них являются следующие: