│ │ │ │ │
┌──────┴───────┐ │ │ ┌────┴───┐ ┌──────┴──────┐
│Операции │ ┌────┴────┐ ┌────┴──────┐ │ Людские│ │Образ (имидж)│
│(производство)│ │ Финансы │ │ Маркетинг │ │ ресурсы│ │организации │
└──────────────┘ └─────────┘ └───────────┘ └────────┘ └─────────────┘
Рис. 1.1. Внутренняя среда предприятия
Анализ операций - это исследование различных сторон производственного процесса, его обеспечения, выпуска продукции. Анализу подвергаются производственные мощности, технология, сырье, производственные структуры, качество продукции и др.
Анализ финансов позволяет установить платежеспособность предприятия, скорость оборота средств, использование капитала и кредитов, образование фондов денежных средств. Знание финансового состояния дает возможность предприятию повысить эффективность процесса стратегического планирования.
Анализ маркетинговой деятельности определяет объем работ по нахождению покупателя и организации сбыта продукции. Анализируется доля рынка, конкурентоспособность фирмы, ассортимент, внедрение новой продукции, послепродажное обслуживание, реклама, эффективность продаж и величина прибыли.
Причиной многих противоречий на предприятии могут быть люди, человеческие ресурсы. Их характеризуют ряд показателей, такие, как тип сотрудников, их компетентность, уровень подготовки, способы стимулирования, повышение квалификации, участие в управлении. При анализе этих показателей выявляются недостатки, которые можно устранить при планировании на перспективу. Наличие на предприятии квалифицированных кадров рабочих и менеджеров дает возможность правильного выбора стратегии. Большое значение для предприятия имеет складывающаяся на нем атмосфера или климат, который принято называть культурой производства. На ее основе вырабатывается имидж предприятия, который и создается при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения. Исследование внутренней среды предприятия заканчивается анализом сильных и слабых сторон по вышеприведенным основным внутренним переменным. Каждая из этих переменных содержит определенный набор ключевых процессов и элементов предприятия. Состояние указанных процессов и элементов в совокупности определяет потенциал предприятия и те возможности, которыми оно располагает. Анализ информации о потенциале предприятия заключается в определении уровня его использования. Для этого исследуются такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационная, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности предприятия на рынке и завоевания там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, которые требуют своего изучения в ходе анализа:
1. Имидж предприятия.
2. Концепция производства, на которой базируется деятельность предприятия.
3. Качество выпускаемых продуктов, уровень их соответствия признанным мировым образцам и аналогам.
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, разнообразие номенклатуры изделий.
5. Суммарная рыночная доля предприятия по основному направлению деятельности.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы (размер бюджета, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, уровень эффективности).
7. Мощность производственной базы (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура затрат).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Финансы собственные и привлеченные.
10. Рыночная цена изделий и продуктов.
11. Эффективность и бюджет маркетинга.
12. Предпродажная подготовка изделий.
13. Эффективность сбыта.
14. Уровень стимулирования сбыта.
15. Уровень развития рекламной деятельности.
16. Уровень послепродажного обслуживания.
17. Политика предприятия во внешней предпринимательской среде (отношения с государством и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.).
С развитием системного подхода к анализу управления предприятием наибольшее распространение получило выделение управляемой и управляющей систем. Согласно концепции социологического направления к управляемой системе стали относить все элементы и подсистемы предприятий, обеспечивающие реализацию процесса создания материальных благ и услуг, а к управляющей - все элементы и подсистемы предприятий, обеспечивающие процесс управления. Учитывая сложную иерархическую структуру современного производства, каждое подразделение может быть отнесено и к управляемой (по отношению к верхней ступени управления) и к управляющей (по отношению к нижней ступени) системам. С этой точки зрения объектом управления в каждом случае являются коллективы работников в системе управления [26]. Такой подход привел к неоправданному увеличению ступеней в иерархической лестнице управления и не позволил четко выделить роль отдельных функциональных подсистем в процессе производства.
На наш взгляд, более правильно к объекту управления (управляемой системе) предприятия относить процесс производства, в котором производственные фонды, сырье (материалы, полуфабрикаты, изделия, конструкции), а также ресурсы (финансы, труд рабочих и др.) последовательно под воздействием управляющей системы переходят в готовую продукцию. Таким образом, производственный процесс является первичным элементом в управляемой системе. А структурные подразделения предприятия в зависимости от своей иерархии и выполняемых функций могут выступать по отношению друг к другу, как в качестве объекта управления, так и управляющей подсистемы.
Важной задачей анализа деятельности предприятия является определение целей его развития, учитывающих внутренние резервы и факторы внешней среды. Сложность решения данной задачи обусловлена многокритериальностью функционирования предприятия. При этом необходимо определять достижимые цели, которые соответствуют возможностям предприятия и учитывают влияние факторов внешней среды. В качестве общей цели предприятия можно определить наращивание его потенциала для удовлетворения потребностей всех взаимодействующих с предприятием субъектов. Данную цель необходимо трансформировать в перечень критериев, выделив ряд локальных подцелей, которые могут отличаться друг от друга по составу и по количественной оценке. Несмотря на многочисленность, несопоставимость и противоречивость, локальные подцели могут быть объединены в три группы:
- материальные цели развития предприятия (определяют количественные и качественные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия);
- финансовые (стоимостные) цели, отражающие ожидаемые в будущем финансовые результаты деятельности предприятия;
- социальные цели (характеризуют желаемые в будущем взаимоотношения между сотрудниками).
Данные группы целей деятельности предприятия можно детализировать до совокупностей целей, которые тесно взаимосвязаны между собой и образуют целевые системы. Одновременное достижение всех целей деятельности предприятия практически невозможно, что обуславливает необходимость ранжирования его локальных целей (подцелей). При этом достижение нижестоящих целей является средством достижения вышестоящих. При ранжировании должны применяться следующие важнейшие принципы формирования системы целей: цели отражают определенные потребности и должны быть конкретными; необходимо обеспечение максимального соответствия между системой потребностей и деревом целей; разработка целей является многоэтапным процессом, при этом цели всех уровней необходимо увязывать между собой и с целями высшего уровня управления.
Проблема разработки системы целей деятельности предприятия рассматривалась многими авторами. В последние годы все большее внимание в работах по данной проблематике уделяется построению сбалансированной системы показателей, позволяющей увязывать стратегию предприятия и оперативное управление его деятельностью. Разработка и совершенствование такой системы показателей применительно к предприятию должна проводиться путем расширения ее измерительных возможностей для оценки различных аспектов хозяйственной деятельности предприятия, а также всех физических и юридических лиц, взаимодействующих с ним. При этом исследование субъектов инновационной деятельности предприятия (акционеров, сотрудников и т.д.) требует проведения анализа с точки зрения их роли и значения в инновационном развитии предприятия.
Развитие научно-технического прогресса привело к некоторым функциональным изменениям в деятельности предприятий: усилились горизонтальные связи в структуре предприятия, стало более распространенным коллегиальное управление, увеличилось значение стратегического управления предприятием, его инновационной ориентации и т.д. Данные изменения выступают как ответная реакция на изменения условий внешней среды. Основой указанных изменений является технология, которая до середины 80-х годов XX века оставалась в значительной мере вне сферы стратегического управления. При этом выдвижение ее в качестве основного фактора конкурентоспособности предприятия подняло технологию до уровня стратегического капитала, которым нужно эффективно управлять.
В современных условиях успешно развиваются те предприятия, которые используют технологию как стратегический инструмент эффективного управления. М. Портер отмечал, что на конкурентное преимущество предприятия существенное влияние оказывают все применяемые им технологии, а не только те из них, которые непосредственно связаны с производством и созданием продукции. С его точки зрения деятельность предприятия (стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, закупки, распределение, финансирование и т.д.) осуществляется путем использования различных технологий, обеспечивающих конкурентные преимущества конкретного предприятия. Поэтому перед предприятиями различных отраслей особенно остро стоит задача модернизации технологий. Эффективность использования технологий меняется в соответствии со следующими закономерностями: в начальный период, когда предприятие начинает вкладывать средства в разработку технологии (фаза зарождения), рост затрат превышает рост получаемых результатов; затем, в фазе роста происходит скачкообразное улучшение результатов: они растут быстрее затрат. В дальнейшем, по мере инвестирования дополнительных средств в технологию (фаза зрелости), эффективность снижается: темпы роста затрат превышают темпы роста результата. На этом этапе технология достигает своего предела, а ее дальнейшее совершенствование становится экономически нецелесообразным. На фазе спада возникает необходимость замены данной технологии на новую. Значительное усиление роли технологий и их бурное развитие - основная причина возникновения новых предприятий, поскольку предприятие - это институциональная форма, обеспечивающая эффективное взаимодействие научно-технических институтов и хозяйствующих субъектов. При этом технологии должны оцениваться по следующим критериям: новизна технологии, технический уровень и преимущества технологии по сравнению с аналогами, удельная материалоемкость, удельная энергоемкость, срок окупаемости, удельная добавленная стоимость, соответствие стандартам и др.