- закрепление сфер деятельности за менеджерами;
- разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;
- совершенствование общих и конкретных функций управления;
- совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.
Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность деятельности предприятия. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели предприятия, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности предприятия, его самобытность, отношения с другими предприятиями, с работниками, с государством.
Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособлен к внесению корректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана - одно из условий его эффективного применения. Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние предприятия на длительный период и служит основой для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необходимую информацию [108]. Стратегическое планирование тесно связано с миссией предприятия. Под миссией в планировании понимается основная общая цель или задача предприятия. Цели каждого подразделения разрабатываются для осуществления общей цели предприятия, т.е. ее миссии. На первый взгляд, кажется, что общая миссия предприятия заключается в получении прибыли. Но прибыль является конечным результатом его деятельности. Миссия же заключается в создании условий долговременной прибыльности: чтобы получать прибыль, необходимо удовлетворять какие-то общественные потребности, создавать нужную продукцию, максимально соответствующую запросам потребителя, находящегося во внешней среде. Именно во внешней среде предприятие реализует свою миссию.
Базой для разработки стратегии являются данные о внутреннем состоянии предприятия и его связях с внешней средой. Поток такой информации идет от низовых звеньев к высшему звену управления. Разработанные на этом уровне документы, в которых сформулирована стратегия, поступают в низовые звенья управления, где они конкретизируются и уточняются в функциональных подразделениях и согласуются с теми, кто должен воплощать стратегию в жизнь. Стратегическое планирование в рамках стратегии ведется в двух направлениях: развитие предприятия и главные цели деятельности. Планирование развития предприятия включает комплекс вопросов, связанных с его ростом. Сюда входят такие вопросы, как освоение новых мощностей, новых видов продукции, завоевание рынков сбыта, обеспечение капиталом, всеми видами ресурсов и т.д. В зависимости от обстановки, предприятие может отдать предпочтение внутреннему или внешнему развитию.
На основе миссии предприятием разрабатываются главные цели его деятельности. Цели должны соответствовать ряду требований. К ним относятся: конкурентоспособность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, непротиворечивость, приоритетность. Конкурентоспособность цели позволяет видеть ее в определенных единицах измерения и выделить из общего ряда задач, а сама измеримость является отправным моментом начала ее достижения. Так, например, задача "увеличить объем производства за год на 10%" является и конкретной, и измеримой целью. Цель должна быть удобна для постановки задач исполнителям и для контроля ее достижения со стороны менеджеров. Важно не только то, что предприятие должно достичь, но и когда оно может этого достичь. Поэтому устанавливаются временные горизонты планирования. Принято различать долгосрочные (более 3 лет), среднесрочные (2-3 года), годовые и краткосрочные планы.
Цель должна быть достижимой, т.е. ставиться в рамках возможностей предприятия. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным последствиям: теряются ресурсы предприятия и стремление людей к успеху. Достижение поставленной цели работники связывают со своими надеждами на лучшую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благополучие. Потеря личной заинтересованности в труде снижает эффективность всего производства. Непротиворечивость целей заключается в том, что действия и решения, принимаемые для достижения одной цели, должны не мешать, а способствовать достижению других целей. Приоритетность означает необходимость уделять внимание в первую очередь факторам, влияющим на достижение цели.
В стратегический план включаются такие цели, которые создают базу эффективного функционирования предприятия на перспективу. Это - прибыльность, рынки сбыта, производительность, производство продукции, финансовые ресурсы, производственные мощности, нововведения, организация (как функция), человеческий фактор и другие цели [69]. Так, например, прибыльность может быть выражена в увеличении дохода на вложенный капитал, размере выплат дивидендов на акцию, отношении прибыли к объему продаж. Здесь цели ставятся конкретно, принимают преимущественно цифровое выражение. Различными способами могут выражаться и рыночные цели: "доля рынка", "объем продаж" (в денежном или натуральном выражении). Цели развития человеческого фактора охватывают вопросы подготовки кадров, укрепления дисциплины, обеспечения продвижения по службе и др.
Организационная структура - один из основных элементов управления предприятием. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками предприятия. По сути, организационная структура представляет собой форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем предприятия. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления предприятием выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. К звеньям управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления предприятием.
Существуют и другие формы управления, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации. Поэтому организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. В зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данного конкретного предприятия (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. При этом выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.