Процесс определения средней стоимости материалов на предприятии полностью автоматизирован, в противном случае его осуществление в рамках данного предприятия было бы невозможным в силу большой номенклатуры и частоты поступлений и списаний материалов.
Изменение стоимости материалов и сырья происходит под воздействием инфляционных процессов. Современная экономическая ситуация крайне нестабильна, что оказывает большое влияние на цены рынка сырья.
Наиболее предпочтительно в данных условиях при оценке материалов и сырья пользоваться методом средней стоимости, тем самым страхуем себя от резких колебаний цен на сырье. Метод средней стоимости продукции и получаемая прибыль в условиях инфляции и позволяет избежать проблем с налогообложением. Помимо этого, метод средней стоимости наиболее привычен бухгалтерскому персоналу с большим опытом работы.
2.2. Анализ системы управления предприятием
ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах самостоятельного предприятия, имеет право от своего имени заключать договора, в отделении «Сбербанка» имеет свой расчетный счет. Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ. В целях социальной защиты членов трудового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства.
Имущество предприятия формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений. На 01.01.2008 г. ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет: уставной капитал – 1084 млн. руб., добавочный капитал (переоценка) – 151097 млн. руб., всего – 152183 млн. руб.
Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах:
- Фонд потребления – 50 процентов.
- Фонд накопления – 40 процентов.
- Резервный фонд – 10 процентов.
Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.
Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.
Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.
Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии ОАО «Добрянка-Хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений.
Для того чтобы иметь представление о структуре служб, отделов, цехов, исследуемого предприятия рассмотрим в общих чертах организационную структуру управления ОАО «Добрянка-Хлеб» (Приложение 6).
В Приложении 6 показано, что организационная структура имеет линейно-функциональный тип.
Генеральный директор контролирует деятельность всех отделов и служб предприятия, а так же деятельность планово-экономического отдела, который был создан на основе финансового отдела, деятельность юрисконсультанта, который занимается правовым обеспечением предприятия, работу секретаря, бухгалтерии, отдела качества продукции, научной лаборатории. Генеральный директор руководит всеми структурными подразделениями предприятия и отвечает за правильное соблюдение технологии хлеба, а так же за исправности оборудования. Коммерческая служба производит операцию по продаже продукции, отвечает за поставку продукции и хранению в хлебохранилищах.
Главный инженер так же контролирует работу производственных цехов, деятельность отдела технического анализа, деятельность службы ремонта.
В деятельность предприятия введена штатная единица юрисконсульта для правового обеспечения деятельности предприятия и должность инженера по технике безопасности в соответствие с новыми стандартами по охране труда.
Основные функции планово – экономического отдела заключаются в составлении прогнозов социально – экономического развития предприятия на предстоящий год и перспективу. Рассчитывают стоимость услуг по переработке давальческого сырья, стоимости услуг по погрузке и хранению, сметы накладных расходов, расчеты цен на продукцию и тарифов тепла и электроэнергии, отпускаемой на сторону. Начальники цехов (хлебобулочного, кондитерского) отвечают за главное производство изделий своего цеха.
Главным недостатком данной структуры, я полагаю, является недостаточность центров ответственности. Отсутствует отдел охраны труда и службы безопасности. Не развит сектор маркетинга и сбыта, отсутствует научная организация труда, нет Лаборатории для анализов образцов продукции.
Что касается принятия решений, связанных со сменой стратегии предприятия, для данного предприятия свойственна парсипативная форма принятия решения. Парсипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство. Непосредственно перед принятием решения проводится акционерное собрание.
Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.
Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того. Как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. О том, как определить стратегию, пойдет речь в следующей главе.
2.3. Анализ внешней среды
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще в современных российских условиях) функционирует предприятие. Как уже говорилось в главе 1, анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.
Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования акционерных обществ не претерпело решающих изменений. В законодательстве по акционерным обществам неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они вправе заниматься.
Природная среда и ресурсы. Климат в Добрянском районе умеренно континентальный. По территории района протекают две реки: Кама и Чусовая - являются судоходными, имеются большие лесные массивы. На территории района выращиваются ячмень, овес, многолетние и однолетние травы и т.д.
Социальная и культурная составляющие общества. С введением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения. На территории района имеются соответствующие объекты здравоохранения (в основном в районном центре), такие как центральная районная больница, поликлиника и некоторые другие. В Добрянке находится: коммерческо-экономический техникум, средне специальное производственно-техническое училище и консультационные пункты некоторых институтов. Как в самом городе, так и в деревнях и селах района действуют дома культуры и сельские клубы.
Конкуренцию ОАО «Добрянка-Хлеб» на территории района оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах Добрянского района и г. Пермь. Позиции предприятия в глубинке не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены ОАО «Добрянка-Хлеб».
В настоящее время основными конкурентами ОАО «Добрянка-Хлеб» являются пермские производители хлебобулочных изделий – пермские Хлебокомбинат № 1 и № 2, которые распространяют свою продукцию на территории г. Добрянки в фирменных павильонах и отделах продуктовых магазинов. Непосредственно же на территории Добрянского района легкую конкуренцию составляют кафе «Кама», ЧП Баландина (Цех горячего питания), которые специализируется на выпечке кондитерских изделий, и Минипекарня «Адамия» п. Вильва.
Конечным потребителем хлебобулочной продукции является население Добрянского района, на территории которого и располагается само предприятие.
Предприятие уже более трех лет работает с торговыми оптовыми фирмами из г. Перми, а так же Пермским мукомольным заводом, основным поставщиком муки. Для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.
2.4. Анализ внутренней среды
Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднее специальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». ОАО «Добрянка-Хлеб» характеризуется поливозрастным составом работников т. е. от 30 до 40 лет примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию). Количество персонала предприятия составляет 110 человек, в Полазненском филиале ОАО «Добрянка-Хлеб» числится 55 человек.