Организационные структуры назначение и содержание, тенденции развития (стр. 6 из 9)
где Ксс – показатель эффективности состава системы;
Ксв – показатель эффективности структуры связей;
Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму – показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):
где
- количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя; 
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие 
); 
- оценка в баллах по шкале от 1 до m.Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле (2.3):
,где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;
- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( 
) соответствующей подсистемы), при этом 
; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[1, c. 168]
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры (2.4):
Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком(2.5):
где а1, а2, а3, а4 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4)= 1.
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице 2.1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 2.1 – Классификация нормативно-методических документов РПФ «Палитра»
| Тип документов | Виды документов |
| Нормативно-справочные | Гражданский кодекс;Трудовой кодекс;Закон РФ «О рекламе»;Закон РФ «О защите прав потребителей»;Российский рекламный кодекс |
| Организационно-распорядительные | Правила внутреннего распорядка;Коллективный договор;Штатное расписание |
| Организационно-регламентирующие | Положение о подразделении;Должностная инструкция;Тарифно-квалификационная характеристика |
| Организационно-методические | Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда;Инструкция по соблюдения правил техники безопасности |
| Экономические | Положение о премировании работников |
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в РПФ «Палитра» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
В РПФ «Палитра» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[2, c. 389]
Таким образом, РПФ «Палитра» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления.
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [5, c. 411]
Долгосрочной целью или стратегическим видением РПФ «Палитра» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Оренбурга.
Краткосрочной целью РПФ «Палитра» является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности РПФ «Палитра» являются:
- полиграфический дизайн;
- реклама;
- представительские материалы;
- фирменный стиль и имидж-реклама.
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Таблица 2.2 – Матрица соответствия основных направлений деятельности
| Полиграфический дизайн | Реклама | Представительские материалы | Фирменный стиль и имидж-реклама | |
| Полиграфический дизайн | × | Соответствуют | Неразрывны | Неразрывны |
| Реклама | Соответствуют | × | Соответствуют | Неразрывны |
| Представительские материалы | Неразрывны | Соответствуют | × | Неразрывны |
| Фирменный стиль и имидж-реклама | Неразрывны | Неразрывны | Неразрывны | × |
Из таблицы 2.2 видим, что основные направления деятельности РПФ «Палитра» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.
В таблице 2.3 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений РПФ «Палитра» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.