9. Мотивируйте знаниями.
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.
Мотивация избегания и мотивация достижения. Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения - это метод «кнута и пряника».
Мотивация на процесс через мета – задачу. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.
Мотивация общечеловеческими ценностями
Организационный климат – это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом.
От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.
Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении.
идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.
Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности – это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.
Мотивация собственной верой. Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.
16.Определение контроля, необходимость контроля, цель контроля. Процесс контроля
Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:
• контроль за выполнением работ, намеченных планом;
• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды;предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.
цель контроля , а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабыеместа и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.
Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных. действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.
Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает
МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ,
в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный.
Измерение результатов.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля
Передача и распространение информации.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
Оценка информации о результатах.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3.Действия.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать.
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
Устранить отклонения.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.