Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”:
- административно-должностной рост;
- работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.
Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.
К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу;
- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
- специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
- премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
- продажу работникам акций компаний.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
В настоящее время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.
Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской модели, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.
Основные недостатки этой модели следующие:
- уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,
- нарастание утомления от монотонности,
- рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
- потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий.
Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.
Сравнительная характеристика японской и американской модели управления
| № п/п | Японская модель | Американская модель |
| 1 | Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решения |
| 2 | Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| 3 | Нестандартная, гибкая структура управления | Строго формализованная процедура контроля |
| 4 | Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля |
| 5 | Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководителя |
| 6 | Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка результата труда, ускоренно продвижение по службе |
| 7 | Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль | Главное качество руководителя – профессионализм |
| 8 | Ориентация управления на группу | Ориентация управления на отдельную личность |
| 9 | Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка управления по индивидуальному результату |
| 10 | Личные неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| 11 | Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| 12 | Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| 13 | Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| 14 | Долгосрочная занятость | Краткосрочный найм на работу |
Западноевропейская модель мотивации
Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:
1 беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
2 премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
3 премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.
Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.