8. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана в 1000 защищенных докторских и кандидатских диссертаций, но изменение политической и экономической ситуации, допустим, в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Реальными мотивами в России труда являются своевременность выплаты заработной платы, содержание труда, организация труда, условия труда, возможность переобучения, повышения квалификации, отношения в коллективе, отношение администрации к работникам, а также устойчивость положения предприятия и перспективы стабильной занятости.
Главным мотивом труда сейчас является стремление к безопасности, устойчивости материального положения семьи. Этот мотив формируется таким условием приложения труда как своевременность выплаты заработной платы. Мотивирующее значение приобрели такие факторы как условия и организация труда, отношения в коллективе и отношение администрации к работникам. В условиях экономической нестабильности важным мотиватором становится такой фактор как устойчивость положения предприятия, перспектива стабильной занятости.
Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. Как известно, в России отношения – это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений вообще – они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.
Современная ситуация в сфере социально-трудовых отношений в России в настоящее время может быть оценена как кризис труда. Особое значение приобретает кризис трудовых ценностей и трудовой мотивации, что связано с усилением механизмов принуждения к труду в период социально-экономических реформ.
Сравнительная характеристика российской и американской модели управления
| Россия | США |
| На протяжении долгого времени единственная мотивационная модель – «кнута и пряника» | Многообразие мотивационных моделей, изобретение новых |
| Модели мотивации стандартизированы, любые отклонения считаются нарушением. Модели высшего звена четко соблюдает правила. | Поощряется, если менеджеры высшего звена привносят новизну |
| Уравнивание работников по заработной плате. Выплата одинокого оклада и премии, как лучшему, так и худшему работнику, независимо от трудового вклада | Оплата труда зависит от количества и качества выполненной работы |
| Трудовой вклад оценивается не объективно, что приводит к равнодушию и незаинтересованности работников к труду | Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. |
| Труд, в основном, коллективный, где не имеет значения кто сделал больше, а кто меньше – результаты оцениваются в общем, поровну. | Приветствуется индивидуальный труд. Индивидуальная ответственность В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. |
| НЕ предусмотрены подобные меры | Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. |
| Нет направления «двойной лестницы» в карьере. «Лестница должностей» дает каждому свое место в этой иерархии, распределяет кто кому подчиняется и кто кем управляет. | Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: административно-должностной рост; работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. |
| В России система оплаты труда не фиксирована, зарплату могут задержать, или уменьшить в качестве наказания или штрафа. | Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается. |
| В российских фирмах - атмосфера конкуренции, преобладает вертикальная мобильность, а не горизонтальная. Срок работы на одном месте может быть пожизненный, хотя и не обязательное условие в современном аспекте. | Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. |
| Система дополнительного вложения в квалификацию сотрудников только начинает зарождаться в России, хотя тоже имеет место быть. Чаще всего работник повышает квалификацию и профессиональные навыки «за свой счет». | Развита система дополнительных вложений в подготовку и развитие персонала, и создание необходимых условий для более полного его использования. |
| Создание и развитие профсоюзной деятельности | |
| Система ”оплаты за квалификацию”: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. | |
| Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. | |
| Компенсационные выплаты при выходе на пенсию и за стаж работы. | |
| Возможность заключения трудовых контрактов | |
Главные ошибки мотивационной деятельности
Мотивация - это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из уральских предприятий руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.
Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос "чего вы ждете от нашего предприятия?" или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве уральских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла.
Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Руководитель службы управления персоналом ЗАО "Уралтел" Наталья Князева объясняет: "Ошибка многих служб персонала в том, что они не "рекламируют" свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к "пряникам" (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное". Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Идеальный вариант введен в ООО "УГМК-Холдинг": здесь любой работник может свободно познакомиться с программой и принципами мотивации.
Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Руководитель службы персонала группы компаний "Том-УПИ" Надежда Уварованастаивает: "Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход". [33.c.20]
Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным. В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека.