Федеральное агентство по образованию
Государственное общеобразовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Челябинский государственный университет»
Факультет управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.
ВЫПОЛНИЛА: студентка УМЗ-301 Евсеенкова Е.В.
ПРОВЕРИЛ: доцент, к.э.н. Закиров Р.Ш.
Челябинск, 2009
СОДЕРЖАНИЕ
Введение….………………………………………………………………………………3
1. Организационная структура управления…………………………………...……..4
2. Делегирование полномочий и ответственность…………………………………23
3. Предложения по изменению организационной структуры управления ООО «Форпост-Парфюм»……………………………………………………………….27
3.3 Преимущества и недостатки системы ООО «Форпост-Парфюм»…………….29
Заключение...…………………………………………………………………………...31
Список литературы…………………………………………………………………….32
Введение
Организационная структура управления – каркас управленческой системы. После того, как выбрана деятельность организации и вид финансирования компании, следующим этапом становления организации является выбор структуры управления. Данная тема затрагивает не только настоящее организации, но и ее успех в будущем.
Не только компетентность менеджеров, но и построение делегирования их полномочий определяет эффективность компании. Многие из нас неоднократно наблюдали неправильную структуру управления организацией, даже при профессиональном менеджере. Неправильно утверждать, что существует универсальная структура управления. Для каждой организации она должна быть своя, но, естественно, с общими элементами. Для того чтобы выбрать такую структуру необходимо учитывать все факторы, относящиеся к компании: вид деятельности, территория и менталитет сотрудников, размах самой компании и т.д.
В данной работе мы постараемся определить какую структуру управления стоит применять в той или иной организации, почему именно такую структуру необходимо внедрять, раскроем положительные и отрицательные стороны организационных структур.
Именно поэтому мы остановимся на теме: «Типы организационных структур управления».
1. Организационная структура управления
1.1. Понятие организационной структуры
Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.
Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.
Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.
Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.
Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.
В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.
1.2. Типы организационных структур.
Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.
Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.
Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.
Характер связей определяет типы структур управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
· чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.