Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью. На этой стадии рабочая группа составляет список возможных экспертов.
Формирование экспертной комиссии. На этой стадии рабочая группа проводит переговоры с экспертами, получает их согласие на работу в экспертной комиссии, возможно, часть намеченных рабочей группой экспертов отказывается по тем или иным причинам. Лицо, принимающее решение утверждает состав экспертной комиссии, возможно, вычеркнув или добавив часть экспертов к предложениям рабочей группы. Проводится заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты.
Проведение сбора экспертной информации. Часто перед этим проводится набор и обучение интервьюеров - одной из групп, входящих в рабочую группу.
Компьютерный анализ экспертной информации с помощью включенных в сценарий методов. Ему обычно предшествует введение информации в компьютеры.
При применении согласно сценарию экспертной процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов.
Итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных результатов аналитической группой рабочей группы и подготовка заключительного документа экспертной комиссией для лица, принимающего решения.
Официальное окончание деятельности рабочей группы, в том числе утверждение лицом, принимающим решение заключительного документа экспертной комиссии, подготовка и утверждение научного и финансового отчетов рабочей группы о проведении исследования, оплата труда экспертов и сотрудников рабочей группы, официальное прекращение деятельности (роспуск) экспертной комиссии и рабочей группы.
2 Характеристика методов экспертных оценок
2. 1 Методы коллективной работы экспертной группы
Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.
Методы коллективной работы включают методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».
Метод «мозговой атаки». Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, мозгового штурма, дискуссионных методов. Все эти методы основаны на свободном выдвижении идей, направленных на решение проблемы. Затем из этих идей отбираются наиболее ценные.
Достоинством метода «мозговой атаки» является высокая оперативность получения требуемого решения. Основным недостатком его - сложность организации экспертизы, так как иногда невозможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непринужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоотношений.
Метод «сценариев» представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа.
Основным преимуществом сценария является комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. К недостаткам можно отнести возможные неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованности отдельных решения.
«Деловые игры» основаны на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнении операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от предыдущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе коллективного обсуждения, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.
Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной системы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации.
Метод «совещаний» («комиссий», «круглого стола») - самый простой и традиционный. Он предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» каждый эксперт может не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения.
Достоинством метода является простота его реализации. Однако на совещании может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей.
Метод «суда» является разновидностью метода «совещаний» и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли «подсудимых» выступают выбираемые варианты решения; в роли «судей» - лица, принимающие решение; в роли «прокуроров» и «защитников» - члены экспертной группы. Роль «свидетелей» выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения. Метод «суда» целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.
2.2 Методы получения индивидуального мнения членов экспертной
группы
Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью и методы «Дельфи».
Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.
Метод «Дельфи» представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики.
Процедура метода включает несколько последовательных этапов опроса.
На первом этапе производится индивидуальный опрос экспертов, обычно в форме анкет. Эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются, и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений.
На втором - вся информация сообщается экспертам, и их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход к следующему этапу. Практика показывает, что после трех-четырех этапов ответы экспертов стабилизируются, и необходимо прекращать процедуру.
Достоинством метода «Дельфи» является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.
3 Практика применения экспертных методов исследования систем
управления
3.1 Общая характеристика ООО «Завод Ротор»
ООО «Завод Ротор» – специализированное предприятие по изготовлению и ремонту узлов и запасных частей к газоперекачивающим агрегатам импортного и отечественного производства, основан в 1981 году.
В настоящее время предприятие является обществом с ограниченной ответственностью «Завод Ротор», учредителем которого выступает открытое акционерное общество «Газэнергосервис». Численность персонала составляет 630 человек. Генеральный директор – Довгаленко Евгений Иванович.
Решение о строительстве завода в г. Камышине было принято Советом министров СССР в 1976 году. Принятие этого решения было обусловлено необходимостью обслуживания газокомпрессорных станций газопровода «Союз», строящегося на транспортировке газа в европейские страны. Месторасположение завода было выбрано в промышленной зоне на трассе Волгоград – Саратов. Строительство завода и социальной базы выполняли чехословацкие организации. В сентябре 1981 года Министром газовой промышленности СССР был подписан приказ «Об организации в городе Камышине Экспериментального завода по ремонту и изготовлению запасных частей к газоперекачивающему оборудованию» в составе производственного объединения «Союзгазэнергоремонт». Основным назначением завода было производство ремонта газоперекачивающих агрегатов производства фирм «Дженерал электрик», «Солар» и изготовление запасных частей к ним. Численность персонала по проекту составляла 600 человек.