· Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
· Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
· Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.
1.4. Анализ внутренней среды организации.
После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
1.5. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации.
Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Так для диверсифицированных организаций выделяют:
1. Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.
2. Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.
3. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.
4. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.
Для узкопрофильных организаций:
1. Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.
2. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.
3. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.
Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных организациях.
Хотя перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию.
Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов:
1) продукт;
2) рынок;
3) отрасль;
4)положение фирмы в отрасли;
5) технология.
Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.
Стратегии концентрированного роста.
Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
· Стратегия усиления на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами.
· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
· Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке.
Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.
В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:
· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов;
· Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.