4. Причины неудач
Итак, неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многочисленных ученых и управленцев искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Действительно, если поглощения не приносят ничего поглощающей фирме, почему поглощения все продолжаются? Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.
Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций.
Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании – личностный и групповой. Первый связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д.
Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Главной причиной неудачных слияний и поглощений являются проблемы кадровой интеграции. Слияние компаний может стать причиной увольнения значительного количества сотрудников, что иногда негативно влияет на имидж компании.
Как правило, такая проблема чаще возникает у крупных компаний. В Самаре тема формирования персонала при слиянии компаний в настоящее время особенно актуальна. При покупке американской компанией «ALCOA» Самарского металлургического завода западной компании необходим молодой высококвалифицированный персонал, тогда как компания «Самарский металлургический завод» не могла предоставить такой персонал в полном объеме, поэтому компанию жала большая работа по обновлению персонала предприятия.
во время смены персонала у компании могут возникнуть серьезные проблемы с репутацией: «Каждый уволенный сотрудник может винить в увольнении, в первую очередь, компанию, а не себя и свои результаты. В такой ситуации может сработать «сарафанное радио» о непорядочности компании, что испортит имидж компании на рынке в качестве работодателя».
Кроме того, персонал, попадающий под сокращение, согласно трудовому кодексу должен получить выходное пособие от компании, а если сокращается большое количество персонала, то компания может понести в связи с этим значительные затраты.
Увеличение затрат может быть и по причине того, что в процессе объединения двух корпоративных культур произойдет снижение качества работы каждого сотрудника, поскольку в этом случае не исключены различные внутренние конфликты. «То, насколько легко пройдет слияние двух коллективов, напрямую зависит от сочетаемости их корпоративных культур. Организационная культура дает персоналу чувство уверенности и стабильности. . Причем обычно уходят наиболее ценные работники, которые всегда могут найти себе применение на рынке. В подобной ситуации задача предотвращения ухода ценных сотрудников становится одной из важнейших задач HR-менеджера.
Дабы избежать всех этих трудностей, новому руководству компании, по мнению большинства специалистов, необходимо тщательно продумать кадровую политику, формировать персонал согласно профессиональным качествам специалистов, особое внимание уделить укреплению корпоративной культуры, задуматься о судьбе уволенных сотрудников.
Среди других проблем, возникающих в течение интеграционного процесса, выделим следующие:
· Существует ошибочное мнение, что правила определения эффективности и привлекательности М&А-сделки просты: достаточно приобрести компанию из растущей отрасли или купить ее по цене ниже балансовой стоимости. На деле это далеко не всегда так. Следует сначала понять, почему две или несколько компаний, объединившись, будут стоить дороже, чем по отдельности, оценить возможные при этом экономические выгоды и издержки. Расчет синергетического эффекта (прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения) представляет собой одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияний.
• усиление “преданности” начатому делу у высшего менеджмента, когда руководство уже не может остановиться в воплощении своих наполеоновских планов, потому что слишком много времени вложило в их разработку, и принимает неэффективные решения;
• возникновение у высших руководителей иллюзии контроля над ситуацией, связанное с тем, что они обладают всей имеющейся информацией и непосредственно участвуют в разработке плана действий. При этом они не учитывают, что восприятие происходящего “сверху” может сильно отличаться от его понимания “снизу”, а реальный успех зависит не только от планов, но и от исполнителя.
Основными причинами неудач в процессах слияния и не достижения поставленных целей являются: чрезмерный оптимизм в отношении выручки, сроков продажи активов, запуска производственных процессов, стратегическая неопределенность, недооценка кризисных явлений, неготовность менеджмента к изменениям.
Самая распространенная причина неудачного исхода состоит в том, что, заплатив сверхвысокую премию, поглощающие компании не могут в достаточной мере повысить эффективность, воспользоваться преимуществами от совместной деятельности.
Плохо проведенная интеграция, как во время, так и после поглощения, может очень дорого обойтись. Вместо того, чтобы стать источником отдачи, неверный выбор стратегии развития может разрушить отношения с поставщиками и потребителями и в конечном счете нанести ущерб стоимости бизнеса.
Для предотвращения проблем или снижения их остроты необходимо:
• быстро и мирно решить, кто главный и кто за что отвечает;
• быстро включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него видение новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии;
• наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса (помимо заявлений высшего руководства, необходима постоянная информационная поддержка непосредственными руководителями);
• данные действия должны проводиться не разово, а на постоянной основе.
5. Особенности и проблемы слияния, поглощения и присоединения предприятий
Отличительной чертой российского рынка по-прежнему остаётся исключительная закрытость процессов слияний и поглощений компаний. Информационное сопровождение сделок по приобретению бизнеса либо отсутствует полностью, либо осуществляется путем размещения заказных публикаций в СМИ. Это, в свою очередь, нередко приводит к своеобразной дуэли заинтересованных сторон в mass-media.
Далеко не всегда информация о сделках по слиянию и дружественному поглощению, а тем более поглощению враждебному, публична и доступна.
В качестве примера приведем информационное сопровождение сделок по поглощению компаний в Восточной Европе в конце 1990-х – начале 2000-х гг. Представляется, что примеры из восточноевропейской практики вполне применимы к российской действительности. С одной стороны, эти страны по уровню либерализации экономики и уровню информационной культуры опережают Россию на несколько лет. С другой – Россия и указанные страны обладают сопоставимыми объемами рынка слияний и поглощений: объем восточноевропейских слияний составляет приблизительно 5-10 млрд. долларов, из которых примерно 2 млрд. приходится на долю России.
LNM Group в Румынии и Чехии.
The LNM Group, транснациональная корпорация индийского происхождения, является вторым в мире производителем сталелитейной продукции. В 2000г. компания объявила о намерении участвовать в приватизационном тендере по сталелитейному заводу в Румынии, чей оборот составлял 5% ВВП Румынии. Такие же действия LNM Group планировала осуществить в 2002г. в отношении крупнейшей сталелитейной фабрики Чехии.
Консультант по управлению репутацией был привлечен до начала активной информационной кампании, что позволило построить полноценную стратегию по информационному сопровождению сделок. План мероприятий включал в себя три основных этапа.
Первый этап занял шесть месяцев, в течение которых проводился еженедельный мониторинг mass media.
На втором этапе особое внимание уделялось «обработке» бизнес-журналистов, а также членов тендерной комиссии. Был образован «Пресс-клуб LNM», который проводил совместные обеды с журналистами профильных СМИ, где распространялись пресс-релизы и сопутствующая информация. Кроме того, при сопровождении сделки в Чехии была организована поездка нескольких представителей наиболее влиятельных национальных и международных СМИ на предприятия LNM Group в Казахстане и Румынии.
Консультанту удалось также занять позицию посредника между тендерным комитетом и журналистским сообществом: в «Пресс-клубе LNM» информационные запросы журналистов сортировались, обобщались и направлялись в тендерный комитет. В свою очередь, ответы на вопросы журналистов распространялись на заседаниях пресс-клуба. Таким образом, удалось полностью замкнуть сообщество журналистов на пресс-клуб и существенно ограничить влияние конкурентов по тендеру на СМИ.
В результате было получено от 90% (Чехия) до 98% (Румыния) публикаций СМИ с положительным отзывом о предстоящей сделке.
После решения властей о передаче предприятий в собственность LNM Group был предусмотрен 100-дневный «адаптационный» период, в течение которого внимание консультанта продолжало фокусироваться на СМИ.
В России пока существует практически единственный центр принятия решений — исполнительная власть: заручившись ее поддержкой можно легко осуществлять те или иные маневры в экономической сфере. В случаях применения искусственных банкротств, в процессе участвует и власть судебная.
В последнее время наметилась тенденция к появлению альтернативных центров влияния, от позиции которых зависит успешность проведения сделки. Здесь можно говорить о некоторых профсоюзах, профессиональных ассоциациях, обладающих существенным лоббистским потенциалом, а также о влиятельных представителях аналитического сообщества.