Удовлетворенность материальным положением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.
Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
Мотивация по способу выбора делится на две категории:
· достижительная (стремление к успеху);
· избегательная (стремление избегать неудач).
В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации).
Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации.
Люмпенизированный тип. Он оказывает отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Его интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения у такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Профессиональный тип «достижительного» класса. Для него главное – профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа. Он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.
Награда для "патриота" – это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.
Для сотрудника с «хозяйским» типом мотивации главным является его участие в управлении и совладение компанией. Беспроигрышным ходом работодателя для поощрения такого типа работников станет программа опционов или передача части акций отличившимся работникам за определенные заслуги, лучшим способом нематериальной мотивации такого работника, направленным на повышение эффективности его труда будет включение работника в коллегиальные органы управления с совещательным или решающим голосом.
Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.).
Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников.
Современный менеджер обязан мыслить по-новому, его деятельность должна основываться на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение "обозу".
Менеджер непосредственно управляет людьми, но не это является его главной целью: от него ждут, чтобы управляемый им производственный процесс привел к нужному результату. Управление людьми представляет собой только одно из условий его достижения.
Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников.
При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.
Менеджеры высшего звена осуществляют:
· анализ мотивационных ресурсов собственных компаний;
· сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;
· интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;
· обучение менеджеров различных уровней по программе "Мотивация персонала", в том числе обучение в деятельности.
Каждый менеджер должен точно идентифицировать свою роль в процессе мотивирования подчиненных.
Современный подход к управлению организацией предполагает создание интегральных мотивационных программ. Сутью таких программ является объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для достижения целей организаций.
Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что только очень незначительная часть персонала компаний считает, что их непосредственный начальник знает, как их мотивировать. Следовательно, в идеальной организации, с целью оптимизации вклада работников в ее развитие, на сотрудников должно оказываться комплексное воздействие, являющееся адекватным по форме, необходимым и достаточным по силе.
Направленность мотивационной программы должна соответствовать НR-стратегии управления персоналом, а стратегия управления персоналом должна вписываться в общую стратегию деятельности компании.
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п. ).
Основные акценты мотивации:
• при индивидно-субъектной направленности сотрудников — стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
• при субъектной направленности сотрудников — гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
• при личностной направленности сотрудников — стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
• лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
• активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
• поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
• построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
• моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;
• распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
• стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
• стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
• поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
• предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
• внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
1. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
• моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);