Таким образом, данные модели аналогично модели «путь - цель» предлагают определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, учитывая, что один и тот же лидер может использовать различные стили. При этом модель Стинсона — Джонсона акцентируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, а модель Врума — Йеттона — Яго на участии подчинённых в управлении.
В шести рассмотренных моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Модели имеют существенные отличия по набору выделяемых лидерских стилей, ситуационных факторов и способам нахождения взаимосвязи между ними. Можно сказать, что все вышеописанные модели прекрасно дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
ГЛАВА 3. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.
3.1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia.
Nokia — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей.
Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. [29]
В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции ситуационного подхода. Ситуационные факторы:
1. Экономическая ситуация:
- общий спад мировой экономики;
- в 1991 году СССР рухнул, а на него была ориентирована четверть экспорта компании;
2. Потребители: происходит сокращение их числа - все больше людей предпочитало дешевые корейские и тайваньские изделия, качественным, но дорогим изделиям Nokia;
3. Технологии: происходит развитие телекоммуникационных технологий, уже появились в продаже сотовые телефоны, однако все они были похожи, как близнецы, — громоздкие коробки темных цветов;
4. Руководство:
- в 1988 году глава концерна Кари Каирамо покончил жизнь самоубийством;
-отношения в высшем руководстве компании - довольно напряженные, часто возникали конфликты; [24]
В 1992 году президент успешно развивающегося мобильного подразделения Йорма Оллила становится главой всей компании.
Проанализировав ситуацию, он:
- сфокусировался на телекоммуникационных технологиях, отказавшись от всех остальных производств;
- провёл смену руководства: на место старой управленческой команды пришли его коллеги и единомышленники;
- изучив настроения потребителей, компания занялась дизайном своих телефонных аппаратов, чтобы придать им индивидуальность и удовлетворить желания большинства покупателей, выпустила один из самых легких и компактных телефонов. [25]
Результат: это позволило Nokia отвоевать значительную часть рынка, компания стала крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов. [29]
2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.
Ситуационные факторы:
1. Потребности подчиненных: самореализация, возможность творчески проявить себя, развитие, возможность высказывать свои идеи руководству;
2. Характер выполняемой работы: различный, в зависимости от занимаемой должности;
3. Воздействия внешней среды: вследствие кризиса происходит потеря спроса на сотовые телефоны;
4. Потребности потребителя: недорогая продукция. Возрос интерес к смартфонам и сенсорным телефонам;
5. Информация, которую имеют руководитель и подчиненные: не полная, так как ситуация на рынке быстро меняется, трудно дать точный прогноз;
6. Важность качества выполняемой работы: очень высокая;
7. Степень мотивации подчиненных: высокая – работники хотят трудиться, а также участвовать в процессе управления, но это относится не ко всем; [23]
Действия руководства:
- несмотря на кризис, компания всё так же производит постоянное перемещение людей с места на место, чтобы у них появился опыт работы в различных сферах бизнеса;
-компания призывает всех сотрудников быть открытыми к новым идеям и веяниям, при малейшей возможности проводятся опросы сотрудников, чтобы побудить людей осмыслить стратегию фирмы и обрести целостное видение проблемы;
- уделяется большое влияние личным интересам и потребностям каждого из сотрудников, индивидуальный подход к ним. Например, организация труда предполагает различные режимы и условия работы; [25]
- разработана современная система бонусов для успешных сотрудников, которая предполагает не только экономические, но также и социальные «мотиваторы»;
- осуществляется инвестирование в продвижение и развитие новых решений и продуктов, дальнейшее развитие сенсорных технологий;
- произведено снижение цен на продукцию;
- прекращен выпуск телефонов у контрактных производителей, теперь Nokia будет делать телефоны только на своих заводах;
О результатах сейчас говорить довольно сложно, поскольку кризис ещё не преодолён, ситуация остаётся довольно непредсказуемой, однако следует отметить, что:
-в разгар кризиса Nokia смогла удивить всех рекордными продажами своего первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic;
- в настоящее время доля рынка Nokia оценивается в 40 % . [20]
Таким образом, руководство компании Nokia применяет ситуационный подход к управленческим решениям, а именно: анализирует сложившуюся ситуацию, а затем уже осуществляет определённые действия, выбирая наиболее оптимальные способы для достижения поставленных целей. Приложенные усилия себя оправдывают: вот уже несколько десятилетий компания успешно развивается и не собирается останавливаться на достигнутом уровне.
3.2. Использование ситуационных концепций компанией «Вимм-Билль-Данн».
Компания «Вимм-Билль-Данн» – ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ. [28]
Рассмотрим 2 ситуации, в которых данная компания применяла ситуационный подход к принятию управленческих решений.
2006 год.
Основные факторы:
1. Процессы, происходящие в самой компании: происходит рост «Вимм-Билль-Данн», увеличение парка рабочих станций и количества используемых приложений, а также повышение требований к отказоустойчивости и надежности систем, возникает необходимость внедрения систем мониторинга и управления;
2. Положение компании на рынке: доля продукции Вимм-Билль-Данн на рынке соков уменьшается, то же происходит на рынке молока, так как в компании допустили ряд маркетинговых просчетов; [26]
3. Поведение конкурентов: проводят довольно агрессивную политику;
4. Сырьё: значительно растёт в цене;
В апреле 2006 года во главе компании становится Тони Майер. Он, прежде всего, сосредоточился на оптимизации расходов. Под его руководством в компании было предпринято следующее:
- введение в «Вимм-Билль-Данн» решения по мониторингу и управлению ИТ-инфраструктурой на базе пакета Microsoft System Center. что позволило сократить расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры и оптимизировать загрузку квалифицированного персонала; [19]
- объединение всех молочных активов компании на основе ОАО «Вимм-Билль-Данн»;
- упрощение юридической структуры компании, число юридических лиц сократилось вдвое — с 68 до 34;
- были централизованы функции некоторых подразделений, таких, как управление закупок, отдел по работе с ключевыми клиентами, юридический департамент и управление информационных технологий;
- обновлена команда менеджеров: на должность руководителя направления “детское питание” приглашён Гари Собел из Dirol Cadbury, “напитки” — Сильвио Попович из Coca-Cola, также введена новая позиция — директор по маркетингу и инновациям, которую занял Гранта Уинтертон из Coca-Cola;
- было закрыто неперспективное направление — производство воды “Заповедник Валдай” и продан молочный завод в Новокуйбышевске;
-компания приобрела крупного независимого столичного производителя молока «Очаковский молзавод», крупное сибирское предприятие «Манрос» и «Первоуральский городской молочный завод», входящий в первую десятку предприятий рынка области;
В результате компания продемонстрировала существенный рост и заняла лидирующие позиции в таких категориях, как детское питание, йогурты и десерты, премиальные сыры, напитки, традиционные и функциональные молочные продукты. [28]
2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.
Ситуационные переменные:
1. Конкуренты: ведут достаточно активную политику; основной конкурент – Danone,является совладельцем ВБД; высок риск появления на рынке крупных отечественных производителей-конкурентов, и ужесточения конкуренции со стороны зарубежных компаний;
2.Потребители: из-за кризиса произошло снижение спроса, возросла потребность в недорогой продукции;
3.Влияние правительства: повысило налоги и заморозило цены на продукты питания;
4.Стоимость сырья: значительно возросла;
5. Долговая нагрузка компании: на конец 2008 года составляла $644 млн;
Компания оказалась в очень тяжелых условиях, её рост замедлился. [21]
Руководство «Вимм-Билль-Данн», проанализировав ситуацию, пришло к выводу, что компании нужны новые рынки сбыта, необходимо практически полностью перестроить всю бизнес-модель, повысить управляемость, сократить издержки, рефинансировать текущие долги и удержать занимаемую долю рынка.
Были осуществлены следующие действия:
- внедрение системы корпоративного управления на базе продукта Oracle E-Business Suite; [16]
- реорганизация «Вимм-Билль-Данн» в форме присоединения к нему ЗАО "Торговая компания "Вимм-Билль-Данн", что связано со стремлением менеджмента компании сократить количество юридических лиц, а тем самым и административные издержки;
- предельное сокращение управленческих затрат, оптимизация логистических цепочек;