- профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессиональности означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
- психологическая - соответствует желанию выполнять работу или уровню мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе.[5,стр.98]
Авторы модели выделили четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не хотят работать.
М2. Люди не способны, но хотят работать.
МЗ. Люди способны, но не хотят работать.
М4. Люди способны и хотят делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, определяя соответствующие сложившейся ситуации уровни для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе. (Приложение 4)
Сочетание этих двух типов лидерства позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерскихстиля:
- Указывающий стиль (S1) оптимален при низкой зрелости последователей. Лидер проявляет высокую директивность и присмотр за работниками.
- Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен в условиях умеренно низкой зрелости последователей, когда руководитель осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
- Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Руководитель предоставляет им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы вызвать у последователей желание выполнять работу.
- Делегирующий стиль (S4) подходит для руководства высоко зрелыми последователями. Директивность и поддержка работников незначительна, что позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.
Модель Херсея и Бланшарда демонстрирует, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователям необходимы указания лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто хотят взять на себя часть лидерской ответственности, следовательно, лидер должен уделять больше внимания их мотивированию. В квадранте S4 оба типа поведения лидера минимизируются, так как он делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [3, стр. 490]
Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако модель порождает ряд вопросов: она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации. [12, стр. 115]
Модель «путь — цель» Хауза и Митчелла.
Модель получила свое развитие в 70-е гг. Она базируется на мотивационной теории ожидания. В её основе предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. [8] Модель констатирует, что эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом возможны различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. (Приложение 5)
Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание уделяется нуждам работников, развитие дружественного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание уделяется качеству работы.
Участвующее лидерство — руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.
Авторы модели предполагают, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. [3, стр. 492]
Для анализа ситуации применяются два типа ситуационных факторов:
1. Характеристика последователей.
- вера в предопределенность происходящего от действий индивида;
- склонность к подчинению;
- способности;
2. Факторы организационной среды.
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
Согласно данной модели в рамках одного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на уровень мотивации последователей. Это, в свою очередь, определяет их удовлетворенность работой и уровень её выполнения. [5, стр. 107]
Следует отметить, что ситуационные модели Херсея и Бланшарда и Хауза и Митчелла не предлагают один единственно верный для всех ситуаций стиль, а ориентируют менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации, чтобы выбранный стиль способствовал повышению уровня выполнения работы. Также авторы данных моделей отмечают, что руководитель может комбинировать стили лидерства.
2.3. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона и ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго.
Рассматриваемые модели нередко сравниваются с ситуационной моделью «путь — цель» Хауза и Митчелла, действительно, они имеют сходные черты, однако модели Стинсона — Джонсона и Врума - Йеттона - Яго более внимательно останавливаются на некоторых аспектах проблемы эффективного лидерства.
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.
Авторы модели исходили из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания намного сложнее, чем это представлено в модели «путь — цель». Согласно данной модели, хотя интерес к отношениям со стороны лидера важнее в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, которую они выполняют . [6, стр. 228].
Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен, когда:
- структурированность работы высокая, последователи испытывают сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем необходимо для выполнения работы;
- работа плохо структурирована, последователи не имеют потребности в достижении и независимости, а их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:
- работа высоко структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, при этом у них достаточно знаний и опыта для выполнения данной работы;
- работа плохо структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
Поведение лидера может изменяться при различных комбинациях возможностей последователей и структурированности работы. (Приложение 6)
По мнению авторов модели, характеристики последователей наиболее важны при выборе лидером эффективного стиля. [3, стр. 495]
Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.
Данная модель ситуационного лидерства является одной из наиболее современных. [18]
Её главной особенностью является ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Исходя из этого, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой эта проблема возникла.
Главная идея модели состоит в том, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать. [4, стр. 301]
Для определения лидерского стиля модель предлагает использование дерева решений. При его использовании менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций производится по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. (Приложение 7) Эти ответы приводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и рекомендуемому для нее стилю поведения. (Приложение 8)
В модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
AI автократический I. Руководитель самостоятельно принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.
АИ автократический II. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, при этом он привлекает работников только на этапе сбора информации.
KIконсультативный I. Руководитель делится мыслями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
КН консультативный II. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, выслушивает их, а затем сам принимает решение.
ГП групповой, или совместный II (ГН). Руководитель делится идеями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Важно отметить, что модель Врума — Йеттона — Ягобольше внимания уделяет изучению ситуации, чем личности лидера. [3]