Понятие управленческого решения 2 (стр. 3 из 3)

- определение путей развития;

- внедрение новой техники и технологии;

- освоение новой продукции;

- выявление емкости рынка;

- определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

- возможность выхода на мировой рынок и т.д.

Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие фоки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

- взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

- сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

- формулирование конечного решения и путей его достижения;

- определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположенность.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 7).

Рис. 7. Факторы качества управленческих решений

Обеспечение высокого качества управленческих решений -проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии "управленческие ОТК". По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов,

2. Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения.

Необходимость решения	Оценка в баллах	Возможность решения	Оценка в баллах
Решение (задания) вряд ли необходимо на ближайший период	1	В существующих условиях практически невыполнимо	1
В этой сфере есть более необходимые решения	2	Решение может быть выполнено с большими оговорками в существующих условиях	2
Трудно оценить степень необходимости решения	3	Затруднительно оценить возможность решения	3
Необходимость решения	Оценка в баллах	Возможность решения	Оценка в баллах
Вполне необходимое решение	4	Решение реализуемо в существующих условиях	4
Безотлагательно необходимое решение	5	Не вижу препятствий к тому, чтобы немедленно приступить к реализации решения (задания)	5

Возможные варианты действий (ситуаций):

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низкий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходимость", исключаются из числа тех, что передаются руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" достаточно очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:

- экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;

- группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

- оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

- оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;

- повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленческих документов (решений) такая экспертная группа может упраздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Список использованной литературы

1. Бирман Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие / Л. А. Бирман. – М.: Дело, 2004. – 208 с.

2. Кошевой О. С. Разработка управленческих решений / О. С. Кошевой. – Пензенский региональный центр дистанционного образования, 2005. – 64 с.

3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник для вузов / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2003. – 392 с.

4. Мескон М..,Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М.,1995.

5. Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА -М, 2001.

6. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник / Р. А. Фатхутдинов. -М.: ЗАО " Бизнес - школа " Интел - Синтез", 1999.

7. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А. М. Чуйкин. – Калининград, 2000. – 150 с.

8. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.

[1]ЛПР- здесь и далее: лицо, принимающее решение.