по предмету Методы и модели прогнозирования экономических процессов (стр. 6 из 8)

Персональным носителем всех необходимых форм и регламентов выступает менеджер отдела логистики, обеспечивающий совместимость различных планов и их оперативную корректировку. Ему не всегда удается добиться надежного “сшивания” планов. Положение усугубляется еще и тем, что руководители различных направлений — продажа, переработка, транспортировка, закупка, финансы —- имеют не вполне совпадающее видение алгоритма планирования (что, когда, куда и откуда) и не горят желанием считаться с запросами смежников. В результате компания становится заложником расторопности одного менеджера — носителя регламента планирования.

Понимая недопустимость сложившегося положения дел, владелец холдинга ставит перед привлеченными консультантами задачу “забетонировать внутриорганизационные стыки”, то есть разработать прописанный регламент бизнес-планирования, предусматривающий перенос процесса непосредственно в подразделения и ограничивающий функции отдела логистики задачами текущего отслеживания и координации работы по планированию. Как, однако, внедрить новый алгоритм планирования в работу компании, избежав сопротивления руководителей подразделений?

Вновь разрабатывается дизайн нескольких мозговых штурмов, предполагающих совместную интенсивную работу менеджеров — участников планирования. Результат? Разработаны стандартизированные форматы бизнес-планов, согласованы формы и процедуры документооборота между подразделениями — участниками планирования, предложен оптимальный период запуска процесса планирования, уточнена продолжительность составления планов подразделениями и общего цикла планирования, предложены процедуры согласования и корректировки исходных планов. Еще один немаловажный итог проекта: совместная работа позволила существенно улучшить взаимопонимание линейных менеджеров — вчерашние оппоненты превратились в партнеров.

Конечно, приведенные примеры успешного штурма корпоративных проблем являются результатами серьезной работы как на этапе подготовки данного мероприятия, так и в ходе его непосредственного проведения.

Содержание

1. Методы экспертных оценок: индивидуальные и коллективные

1.1 Сущность методов "Интервью", "Мозговая атака", "Комиссии", "Написание сценария

1.2 Метод "Дельфи", его особенности и область применения

2. Прогнозирование использования трудовых ресурсов

2.1 Определение потребности в рабочей силе в отраслях материального производства

2.2 Прогнозирование потребности в рабочей силе в сфере обслуживания населения

Список использованных источников

1. Методы экспертных оценок: индивидуальные и коллективные

1.1 Сущность методов "Интервью", "Мозговая атака", "Комиссии", "Написание сценария"

Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом, в ходе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам. Недостатком этого метода является значительное психологическое давление на эксперта.

Суть метода коллективной генерации идей («мозговой атаки») состоит в использовании творческого потенциала специалистов при “мозговой атаке” проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем их деструктурирование (разрушение, критику) с выдвижением контридей и выработкой согласованной точки зрения. Этот метод был разработан американцем А. Осборном, стремившимся решать проблемы посредством спонтанно возникающих идей. Нечто подобное использовали 400 лет назад индийские мастера “Хинду” во время своих собраний: запрещались критика и дискуссии, каждый мог свободно выражать свои идеи, оценка делалась позже.

Метод коллективной генерации идей предполагает реализацию следующих этапов.

Первый этап связан с формированием группы участников “мозговой атаки” по решению определенной проблемы. Оптимальная численность группы находится эмпирическим путем. Наиболее продуктивными признаны группы, состоящие из 10 - 15 человек.

На втором этапе группа анализа составляет проблемную записку, в которой формулируется проблемная ситуация и содержится описание метода и проблемной ситуации.

Третий этап - этап генерации идей. Каждый участник имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Ведущий корректирует процесс, приветствует усовершенствование или комбинацию идей, оказывает поддержку, тем самым освобождая участников от скованности. Продолжительность “мозговой атаки” - не менее 20 мин и не более 1 ч в зависимости от активности участников.

Четвертый этап связан с систематизацией идей, высказанных на этапе генерации. Формируется перечень идей, выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены, идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам.

На пятом этапе осуществляется деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая идея подвергается всесторонней критике со стороны группы высококвалифицированных специалистов. Группа состоит из 20 - 25 человек.

На шестом этапе дается оценка критических замечаний и составляется список практически реализуемых идей.

Этот метод позволяет качественнои достаточно быстро проводить оценку вариантов развития объекта прогнозирования.

Метод “комиссий” - один из методов экспертных оценок, основанный на работе специальных комиссий. Группы экспертов за “круглым столом” обсуждают ту или иную проблему с целью согласования точек зрения и выработки единого мнения. Недостаток этого метода заключается в том, что группа экспертов в своих суждениях руководствуется в основном логикой компромисса.

Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Он предполагает установление последовательности событий, развивающихся при переходе от существующей ситуации к будущему состоянию объекта.

Прогнозный сценарий определяет стратегию развития прогнозируемого объекта. Он должен отражать генеральную цель развития объекта, критерии оценки верхних уровней “дерева целей”, приоритеты проблем и ресурсы для достижения основных целей. В сценарии отображаются последовательное решение задачи, возможные препятствия.

1.2 Метод "Дельфи", его особенности и область применения

Другие названия метода: "Дельфийский метод", "Метод дельфийского оракула".

Авторы метода: О. Холмер, Т. Гордон и др. (США), 50-е годы XX в.

Назначение метода: применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода - получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий:

1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Особенности метода: "Дельфи", "дельфийский метод", "метод дельфийского оракула" происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция).

Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Проведение экспертизы по методу Дельфи.

Дополнительная информация:

Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов.

Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

- кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;

- какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;

- какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?