Ответы по управленческим решениям (стр. 16 из 20)

Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).

22 Оценка степени риска

Практикой выработана определенная тактика поведения при принятии рискованных решений. Она состоит в умении выбирать такой образ действий, который приводил бы к успеху.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случаях, когда опасность потерь значительная, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.

В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени риска. Она включает установление: 1) количественного значения вероятности наступления события, 2) размера последствий риска, 3) допустимого уровня риска. Тем самым появляется информация, необходимая для управления риском в конкретной ситуации.

Степень риска может быть определена различными способами: с помощью теории вероятности, статистическим и экспертным способами.

Для определения степени риска статистическим методом предварительно анализируется статистика потерь и прибылей, имевших место в прошлом опыте. Путем установления величины и частоты получения положительного результата определяется прогноз. Данный способ расчета степени риска основывается на значительной информационной базе, которая может отсутствовать на предприятии. В подобных случаях либо «добывают» дополнительную информацию, что нередко сопряжено с дополнительными затратами, либо используют другие методы.

Оценка степени риска на основе опроса экспертов предполагает предварительный подбор опытных специалистов, которые устанавливают вероятность и величину потерь, либо вероятности допустимого и критического риска, либо величину потенциальных потерь. Из приведенных методов наиболее приемлемым для практики принятия решений является сочетание статистического и экспертного методов расчета риска.

Последствия риска оцениваются путем подсчета потерь, связанных с предпринятым действием.

Понятие степень риска имеет количественную оценку и определяется как произведение вероятности неудачи и предположительной величины затрат

где Ср - степень риска,

в - вероятность наступления неудачного события,

3 - размер затрат.

Степень риска имеет стоимостное и процентное выражение, поэтому различают абсолютный и относительный риск. Поскольку размеры капитала, продолжительность существования предприятий на рынке неодинаковы, расчет относительного риска, показывает «тяжесть» понесенного ущерба либо величину выигрыша. Например, 20%-ный риск для фирмы с капиталом в 100 млрд. руб., утвердившейся на рынке, и небольшого, «молодого» предприятия с капиталом в 1 млрд. руб. может иметь разные последствия.

Рассмотрим ситуацию, связанную с принятием коммерческого решения в условиях риска в хозяйственной организации. Пример. Повышенным спросом пользуется товар Х в данном регионе, его можно закупить на республиканской ярмарке. Пытаясь выйти из неблагоприятного финансового положения организация решает направить своих представителей для закупки необходимого товара, предварительно оценив степень риска. Для его количественного выражения необходимо рассчитать размер потенциальных затрат (П). Они включают (условно):

1. Расходы, связанные с участием в ярмарке (Р1) 50 тыс. руб.

2. Командировочные расходы 2-х направляемых специалистов (Р2) - 300 тыс. руб.

3. Размер уплаты процентов за кредит, взятый для закупки товаров (Рз) - 2 млн. руб.

4. Расходы по доставке товара автомобильным транспортом (самовывозом) Р4 - 100 тыс. руб.

5. Ориентировочная стоимость товара (P5) - 25 000 тыс. руб.

Величина затрат составит П = Р1 + Р2 + Р3 + Р4 + p5 или 50 +300+2 000 +100+25 000 = 27450 (тыс. руб.).

При вероятности неудачи в закупке товара X, по оценке экспертов равной 0,3, степень риска составит:

0,3 х П или 0,3 х 27450 = 8235 (тыс. руб.).

В практике рассчитывается и показатель уровня риска. Он определяется путем отношения фактического размера возможных потерь к размеру капитала фирмы. Полученная величина относительного риска сопоставляется со шкалой допустимого риска. Заметим, что риск выше среднего сопряжен с негативными последствиями, вплоть до банкротства предприятия. В случаях, исключающих возможность определения количественного значения допустимого риска, используются качественные критерии. Каждый руководитель обязан ориентироваться в границах допустимого риска, исключать принятие решений без его учета либо с величиной риска за пределами допустимых значений.

23 Элементы внутренней среды предприятия

Наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важно глубокое знание собственных возможностей предприятия, его неиспользованных резервов, сильных и слабых сторон. Это имеет значение как для противостояния «внешним опасностям», так и для успешной самоорганизации и саморазвития. Деятельность по диагностике внутренних проблем называют управленческим обследованием, которое рекомендуется проводить по направлениям: маркетинг, финансы, производство, кадры (человеческий фактор), организационная культура и имидж предприятия[24].

В области маркетинга обращается внимание на такие вопросы, как доля на рынке и конкурентоспособность, ассортимент и качество выпускаемой продукции, сегментация рынка и типология потребителей. Весьма важны также научные исследования и разработки рыночной тематики, торговое обслуживание покупателей и послепродажный сервис, организация и проблемы сбыта, реклама и мероприятия по стимулированию продаж, объем получаемой прибыли.

Анализ финансового состояния предприятия на основе постоянного контроля позволяет своевременно выявлять «узкие места», сильные и слабые стороны в работе, принимать решения по корректировке текущей деятельности и планов на перспективу.

Анализ внутренних факторов включает и управление производственным процессом. В частности, представляют интерес вопросы ценообразования, поставки сырья и материалов, взаимодействия с поставщиками, состояния производственного парка оборудования, его производительности, возможности расширения рынка, эффективности системы контроля качества, проектирования технологического процесса, его модернизации.

Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. В конечном счете все замыкается на человеке, на его квалификации, творческих возможностях, мотивации трудиться с наибольшей отдачей. Какими бы потенциально эффективными не были бы нововведения - их судьба в руках, разуме, чувствах человека. И руководителям важно сформировать мобильный коллектив, зато эти затраты окупаются сторицей.

Немаловажным фактором внутренней среды управления является культура предприятия, его имидж. Он так или иначе проявляется в характере, содержании принимаемых решений. Культура управления, как и имидж, складывается из многих известных компонентов. Если культура управления характеризует прежде всего «внутреннее» состояние предприятия, то в имидже отражается сложившееся общественное мнение о фирме во внешней среде, в деловом мире. Укрепление позитивного имиджа, как и внимание к вопросам повышения культуры управления, являются предметом постоянной заботы руководства предприятия.

Итак, основная цель изучения факторов внешней среды состоит в выигрыше времени для преодоления, неизбежных угроз или использования шансов в пользу предприятия. Изучение и анализ внутренних факторов направлен на выявление преимуществ и недостатков в работе предприятия, ранжирование их по степени важности для немедленного реагирования в интересах предприятия, а также мобилизации на исполнение выбранной альтернативы действий.

24 Оценка эффективности решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь — по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный временной зазор между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).