К дальнему – элементы, которые находятся вне сферы непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.
Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.
Анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области ее деятельности.
Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.
Внешние определяют возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого, финансового и иного успехов. После определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегического решений.
Внутренниеопределяют изменение потенциала системы и включают в себя организационные меры, влияющие на улучшение структуры организации, повышение профессионального уровня персонала, изменение условий труда.
Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.
Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей организации.
В основе механизма управления лежит обратная связь в цикле управления, которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их реализации и коррекция стратегии и тактики.
Анализ макроокружения организации предполагает изучение основных компонент управленческого решения, таких как: экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая.
При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели, как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт. Большое внимание уделяется положению на рынке ресурсов , необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и др.
При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение законодательства, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.
Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о результатах выборов, о международном положении государства.
Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и его платежеспособности, уровня образования и профессионального уровня работников, степени удовлетворенности условиями жизни, труда, а также степени занятости.
Технологическая компонента является определяющей для производства конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции.
Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.
К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.
Анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск потенциальных клиентов и изучение конкурентов.
Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц, заинтересованных в процветании компании.
Внутренняя среда при разработке управленческого решения.
К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.
Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
При выработке стратегических и тактических управленческих решений к внутренним относятся цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни членам организации. Организация является для них источником дохода получения необходимых социальных условий, имиджа.
При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой, которая должна усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.
При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделять каждому из перечисленных выше факторов.
Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость. Он применим при сохранении основных условий функционирования организации.
Если происходят значительные изменения внутренних и внешних условий, целесообразно использование методов экспертного анализа.
18 Выявление управляемых факторов и определение альтернатив
Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.
В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция
для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.
При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.