Важной проблемной областью для ОР сегодня является использование информационных технологий и телекоммуникаций. Виртуальные команды сейчас становятся достаточно распространенным способом организации работы, однако и они сталкиваются с не меньшим количеством проблем, нежели традиционные организации. Однако стандартные приемы и подходы ОР неприменимы к виртуальным организациям по вполне понятным причинам. Тем не менее они могут быть изменены в соответствии с потребностями организаций нового типа. В будущем практикам ОР необходимо интегрировать высокие технологии в свою повседневную деятельность.
Современные российские экономические условия требуют от компаний постоянного совершенствования как качества производимого ими продукта, так и системы управления. Выход на мировые рынки, необходимость привлечения иностранных инвесторов, переход на международные стандарты отчетности и размещение ценных бумаг на фондовом рынке – все это невозможно осуществить без повышения прозрачности управления и бизнеса в целом, без существенного изменения организационной культуры. В осуществлении столь комплексных изменений концепция и методы организационного развития могут оказаться весьма полезными для многих российских компаний.
Список используемой литературы.
1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации: / С. Бишоп, Д. Тейлор, СПб., 2002- с. 384.
2. Гибсон Д., Организации: поведение, структура, процессы:/ Д. Гибсон, Д. Иванцевич, М., 2000-с. 268.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология./ Л. Джуэлл, СПб.,2001-с.720.
4. Камерон К., Диагностика и изменение организационной культуры./ К. Камерон, Р. Кунин, СПб., 2001-с. 349.
5. Мескон М., Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, М., 1997-с.672.
6. Почебут Л.Г., Организационная социальная психология./ Л.Г. Почебут, В.А.Чикер, СПб, 2000-с.160.
7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. / Е.В. Сидоренко, СПб., 2001-с.141.
8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. / Д. Стюарт,СПб., 2001-с. 254.
9. Чикер В.А. Психологическая диагностика организаций и персонала./ В.А. Чикер, СПб., 2003-с.176.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Э. Шейн, СПб., 2002-с.336.
11.А.И. Пригожин, Методы развития организаций/ А.И. Пригожин, Москва, 2003-с. 864.
12. Минцберг Г, Школы стратегий,/ Г. Минцберг, Д. Альстред, Д. Лэмпел, СПб, 2000-с.239.
13. Туровцев О.Г., Теория организации,/ Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Москва: изд. РИОР, 2006 –с. 528.
14. Баранников А.Ф., Теория организации,/ Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Москва, 2005 г-с.700.
15. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.:Экономистъ,2005. –с. 665.
16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник./ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М,2003. – с. 638.
17. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез”»,2001. –с. 376.
18. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса./ Е.Д. Малинина, – М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. – 364с.
19. Мильнер Б.З. Теория организации. /Б.З. Мильнер, Учебник. – М.: ИНФРА – М,2005. -720с.
20. Полянская О.В. Организационная культура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный анализ российского и немецкого опыта. - М, 2006. – 26с.
21. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие/Ю.Г. Семёнов. – М:Логос,2006. – 65с.
22. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. -288с.
23. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями./ Г.В. Широкова, - СПб.: Издательство СПбГУ, 2005-с. 496.
24. Федосеев В.И. Управление персоналом организации: Учебник/ В.И. Федосеев, С.И. Капустин-М.: Экзамен,2003.-с276.
25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера/ В.И. Шкатулла -М.: Норма, 2003. - с.320.
26. Панина Е.М., Организационное развитие: история и современность. Вестник Московского Университета №2, 2006-с.7.
27. Чикер В.А, 18 программ тренингов:руководство для профессионалов / В.А. Чикер, 2008-с.368.
28. Официальные документы БелГУ [Электронный ресурс]: [офиц. сайт] Белгородский государственный университет. - Белгород, 1999-2009. - Режим доступа: http://www.bsu.edu.ru/bsu/
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.
Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и составом участников групп. [27, с. 46 ]
Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланировано происходящие изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Цель. Изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений.
После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».
Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится внескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.
Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятельности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформированных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты), предполагаемый территориальный план организации.
Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений.
Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).
В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых проблемах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра проводится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.
После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Новый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о покупке одной организацией остальных) и предлагается предварительно обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высоком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации совместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тренинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.