В зимнее время проводится комплекс мероприятий по обеспечению цехов и участков помещениями для обогрева рабочих, утеплению транспортных средств для их перевозки, своевременной выдаче удобной и тёплой спецодежды и обуви.
На предприятии применяют три системы освещения: общее – для освещения всего помещения, местное – для освещения непосредственно рабочей зоны и комбинированное – сочетание общего и местного.
Физические усилия ограничиваются предельно допустимыми значениями. Оптимальная тяжесть труда не превышает определённого предела, а возникающая в процессе работы усталость своевременно устраняется рациональной организацией отдыха.
Снижение нервно-эмоционального напряжения достигается чередованием различной сложности и интенсивности нагрузки, равномерным поступлением оптимальных объёмов информации.
Для создания работникам благоприятных социально-бытовых условий непосредственно на производстве организовано общественное питание, медицинская помощь.
Вредные воздействия вибрации, возникающей в результате производственного процесса, устраняются совершенствованием техники, применением различных приспособлений, гасящих вибрацию и средств индивидуальной защиты (рукавиц, обуви и т.п.).
В 2005 году выполнены все номенклатурные мероприятия по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии. На мероприятия по охране труда за год израсходовано 30,8 млн. рублей, в том числе:
- на плановые мероприятия по охране труда - 17, 0 млн. рублей;
- на средства индивидуальной защиты- 13,8 млн. рублей.
В течение 2005 года выполнены все пункты и требования «Отраслевой программы по охране окружающей среды».
В целом, можно отметить, что охрана труда на ОАО «Гомель - обои» осуществляется на рациональном уровне.
Мотивация к высоко производительному труду на ОАО «Гомель - обои» проходит различными методами. Но в качестве основных можно выделить три.
1) Моральное поощрение, то есть руководители структурных подразделений поздравляют своих подчинённых с праздниками, с важными событиями, случающимися в их жизни, то есть принимают активное участие в жизни персонала и их проблемах. Это позволяет персоналу быть уверенными в том, что руководство предприятия постоянно помнит и заботиться о них.
2) Ответственность перед предприятием. Данный вид мотивации позволяет сотрудникам чувствовать себя значимыми для предприятия и порождает у них желание работать ещё с большей отдачей.
3) И один из самых основных видов мотивации – материальное стимулирование к высоко производительному труду.
Ежемесячно правление «ФСК» анализирует выполненный план по объёму производства и реализации продукции, величину полученной прибыли. В соответствии с этим, правление выделяет финансовые средства для премирования работников. Эти средства направляют руководителям структурных подразделений, которые распределяют их между личным составом в соответствии с коэффициентом трудового участия.
В качестве дополнительных мер стимулирования труда иногда повышаются тарифные ставки не более чем на 50%, если больший размер не предусмотрен законодательством.
За высокое профессиональное мастерство предусмотрены надбавки. Размеры этих надбавок определяются от тарифных ставок рабочих, тарифицируемых 3-м разрядом и выше.
За высокие достижения в труде и за выполнение особо важных работ предусмотрены надбавки руководителям, специалистам и служащим.
На предприятии предусмотрены надбавки рабочим, руководителям, специалистам и служащим за продолжительность непрерывной работы. Уплачиваются надбавки в виде вознаграждений за выслугу лет и стаж работы. Эти надбавки не превышают 20% тарифной ставки. В контракте каждого работающего определены размеры надбавки.
Управление «ФСК» в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности производит единовременные выплаты на оздоровление и другие выплаты. К ним относится вознаграждение по итогам за год.
Можно отметить, что мотивация к высоко производительному труду организовывается на предприятии достаточно эффективно. Это способствует увеличению темпов роста производительности труда.
Однако основная проблема, сдерживающая применение более эффективных способов мотивации – недостаточное для этого финансовое состояние предприятий.
Среди многообразия факторов усиления стимулирования труда на «ФСК» доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.
Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.
Процесс трудовой адаптации является важным моментом в области управления персоналом. Именно он является регулятором связи между системой образования и производством. Основной обязанностью кадровой службы является обеспечение психологически мягкого вхождения новичков в новый коллектив с минимальным стрессом. Этому способствует адаптация персонала и профориентация. Поэтому представляется необходимым рассмотрение данного процесса на «ФСК».
Как уже было отмечено выше, предприятие имеет коллектив с достаточно высоким профессиональным уровнем и слаженностью. Как результат процесс трудовой адаптации проходит без осложнений.
Ниже представлена последовательность действий по ознакомлению новых сотрудников и введению их в коллектив.
Поступающий на работу сотрудник приглашается на предприятие немного раньше, чем начинается смены. Его встречает работник отдела кадров, объясняет, как заполнить анкету. При этом работник отдела кадров не мешает поступающему, чтобы дать ему возможность правильно ответить на поставленные в анкете вопросы.
Затем работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в неофициальном разговоре узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д.
Далее работник отдела кадров знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседует с ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязанностями. Особое значение имеет раскрытие перспектив развития предприятия.
Поскольку нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, ему показывают административные, технические и хозяйственные отделы; социально- бытовые блоки предприятия. Затем представляют руководителю, который беседует с ним, вводит в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководители в неофициальной обстановке беседуют с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.
В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.
В течение ближайшего времени после поступления работника на производство его принимает директор «ФСК», который наряду с профессиональной беседой выслушивает впечатления и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации и т.д.
По данным, полученным в результате опроса, процесс адаптации проходит без всяких проблем.
Даже если начальник «ФСК» и сотрудник отдела кадров не могут найти время и возможности для ознакомления нового сотрудника с особенностями трудовой деятельности и коллективом, это могут сделать работники предприятия. Так как все имеют высокопрофессиональные навыки, чёткие представления о коллективе.
«ФСК» часто продвигает собственных сотрудников, так как этот метод набора персонала обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Для этого персоналу необходимо пройти профессиональную подготовку.
Проведя анализ эффективности управления коллективом на «ФСК» можно отметить, что на данном предприятии основополагающим является социально-психологический метод управления. Как отмечено в первой главе этот метод базируется на способах мотивации и морального воздействия на людей.
Так же применяется экономический метод управления персоналом, который основывается на правильном использовании экономических законов.
После летней работы в этой организации, проанализировав проблемы в управлении коллективом такие как:
- потеря рабочего времени;
- кадровая политика и система оплаты труда не усовершенствованы;
- не созданы маркетинговые службы;
- механизация управленческого труда не полностью обеспечена современной техникой.
на предприятии не хватает атмосферы сотрудничества. Нет заинтересованности в достижении лучших результатов. В этом упущение управленческого персонала, который не создаёт успешное функционирование системы премирования, не воспитывает дух сотрудничества. На мой взгляд, только заинтересованность в работе и сотрудничество в коллективе побуждает человека к эффективной работе.
В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения проблем управленческого персонала.