Итак, сотпротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. Тем не менее, мы попытались показать, что руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей.
Слияние компаний почти всегда связано с возникновением кадровой проблемы. Это прежде всего вопросы администрирования нового штата, уровня профессионализма линейных сотрудников объединяемых компаний и т.д.
Как правило, такая проблема чаще возникает у крупных компаний. В наши дни, во время концентрации капитала, слияние различных компаний стало обыденным событием. Постоянно образуются новые холдинги, корпорации, наконец, просто покупаются производственные мощности конкурентной компании либо компании, обеспечивающей производство. Как правило, основные изменения в данном случае касаются руководящего звена. В первую очередь, топменеджеров. Это связано с тем, что любой руководитель стремится создать крепкую команду и главным фактором становятся доверие и надежность ближайшего окружения.
При покупке одной компании другой неминуемо встает вопрос о персонале. Естественно, процессы слияния компаний всегда сопровождаются ротацией, перестановками и увольнением части сотрудников. Уровень масштабности этих процессов определяется прежде всего причинами и целями слияния. Можно отметить три наиболее распространенных варианта слияния компаний: объединение, дружественное поглощение в результате добровольной продажи компании либо ее контрольного пакета акций, а также недружественное поглощение компании как результат целенаправленного захвата.
Понятно, что при каждом из этих видов слияния наблюдается своя кадровая политика. Так, если слияние произошло в результате объединения, то в этом случае кадровые изменения происходят в основном на уровне среднего и высшего звеньев управления. Следствием объединения являются оптимизация структуры управления, сокращение управленческого персонала высшего и среднего звеньев, сокращение издержек на управление, увеличение зарплаты оставшимся управленцам. На уровне низших звеньев, функциональных и производственных структур изменения, как правило, минимальны.[11]
Дружественное поглощение является обычно следствием приобретения сильной компанией слабой, обанкротившейся или близкой к банкротству. Результатом такого поглощения может быть частичная или полная ликвидация слабых производственных и управленческих структур поглощенной компании, реструктуризация и усиление оставшихся структур. Эти изменения сопровождаются увольнением большей части управленческого персонала, а также персонала ликвидированных структур. [15]
Недружественное поглощение в большинстве случаев является результатом поглощения одной компанией другой, вполне благополучной, но более слабой. Здесь, включая два предыдущих варианта, возможна ликвидация поглощенной компании конкурента с последующей распродажей ее наиболее ценных активов.
Кадровый вопрос обычно решается так же, как и при любых других процессах объединения бизнесов: ведущие специалисты ликвидированной компании переходят в штат новой, а остальные увольняются.
Однако все чаще персонал нового объединенного предприятия формируется не просто из числа сотрудников поглощающей компании, а из специалистов обеих организаций. И главным фактором отбора здесь становится уровень профессионализма кандидатов.
Прежде чем заниматься кадровой политикой, необходимо понять, какой будет стратегия изменившегося после слияния и поглощения бизнеса, какие перемены произойдут в бизнеспроцессах, чем будут заниматься люди: Поняв стратегию и определив место, а также функции сотрудников, необходимо определить наиболее ценных работников в обеих участвующих в сделке компаниях. Избежать «бегства» кадров помогут меры по разъяснению ситуации, донесению до сотрудников их новых перспектив и задач, удержанию ключевых людей. Кроме того, необходимо формировать и кадровый резерв, способный «подстраховать» компанию в случае ухода работников по всем ключевым направлениям.[13]
Естественно, персонал не всегда подвергается процедуре сокращения. Как правило, каждый сотрудник нового штата оценивается, и если он соответствует требованиям, переучивается специфике работы в новой организации.
Кадровая служба в данной ситуации играет большую роль. Переход компании в новый статус всегда сопровождается стрессом для персонала. Каждый работник заботится о своем уровне и стабильности своего положения. В этой ситуации отдел по работе с персоналом должен провести работу с сотрудниками компании. Персонал должен быть в курсе текущих событий и нововведений, замотивирован в изменениях и реструктуризации. Самое главное в данном процессе – сделать так, чтобы личное благополучие каждого сотрудника ни в коем случае не ухудшилось. Для этого каждого оставшегося в компании человека обучают работе по новым правилам, а для уволенных сотрудников иногда проводится процедура аутплейсмента, которая представляет собой содействие уволенным сотрудникам в поиске нового рабочего места, когда (в идеале) уволенный сотрудник устраивается на работу в новую компанию с помощью уволившей его компании. Не секрет, что основные проблемы, связанные с формированием эффективного коллектива при слиянии компаний, возникают из-за отсутствия у нового руководства четких, детальных планов предстоящих изменений. Планирование в этом случае занимает особое место в подготовительных процессах. С другой стороны, бывает, новый руководитель приходит с готовым пониманием того, как он хочет организовать работу, т.е. у него уже есть собственный взгляд на процесс объединения, как правило, принесенный с прежнего места работы. В этом случае проблемы могут появиться на этапе внедрения из-за возможной потери, ухода ведущих специалистов. Поэтому руководителю с самого начала стоит продумать новую стратегию выстраивания отношений в коллективе. В такой ситуации важную роль может играть грамотный «персональщик», способный адекватно соотнести цели и задачи сотрудников с планами руководства, управлять климатом отношений в коллективе. [12]
Дабы избежать всех этих трудностей, новому руководству компании, по мнению большинства специалистов, необходимо тщательно продумать кадровую политику, формировать персонал согласно профессиональным качествам специалистов, особое внимание уделить укреплению корпоративной культуры, задуматься о судьбе уволенных сотрудников. Ведь во времена перемен тяжело всем – и инициаторам, и исполнителям.
По результат сделаныследующие выводы.
Суть кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования предприятия.
Теоретический фундамент кадровой политики включает огромный массив знаний, позволяющих планировать на основе изучения управленческого труда, к примеру, возникновение новых профессий и специальностей, определять тенденции развития систем профессионального образования, упреждающей переподготовки и повышения квалификации специалистов, структуру всего образовательного комплекса и различных форм профессионального развития человека. Важными базовыми элементами кадровой политики являются психология профессиональной деятельности, экономика труда, экономическая социология, теория управления, и т.д.
Во второй гаве выявлены особенности кадровой поитики в условиях слияния и поглащения.
Слияние и поглощение – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия.
1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: ИГАЭ и У; Н.: ИНФРАН, 2007. 150 с.
2. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. С-Пб.: Питер 2004. 560 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива. М. Изд-во МГУ 2004. 246 с.
4. Друкер П. Эффективный управляющий. М. 2004.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 2007. 607 с.
6. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л. 1991.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. 312 с.
8. Поляков В.А. Технология карьеры. М. 2005. с.126.
9. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 2007
10. Зусманович К.А.. Покупка, поглощение и слияние компаний: основы // www.GAAP.ru
11. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2005.
12. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и статистика, 2006.
13. Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика // Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2007
14. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний// Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2008
15. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.