1) Нормирование. Цель- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этаном ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.
2) Программирование. Цель- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах.
Второй этап можно разбить на несколько подэтапов:
A) разработка количественных и качественных требований к персоналу и основных принципов кадровой политики по каждому из направлений управления персоналом;
Б) определение основных форм и методов управления персоналом, выбор научно- методического инструментария для разработки и внедрения кадровых мероприятий;
B) разработка плана кадровых мероприятий со сроками и ответственными.
3) Мониторинг персонала. Цель- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
При разработке кадровой политики должны быть учтены следующие
важные моменты: [3, с. 147]:
- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации; в этом смысле она представляет собой кадровое обеспечение реализации стратегии организации, тем самым обеспечивая устойчивость развитию предприятия;
- кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях организации;
- кадровая политика должна быть четно и ясно сформулирована, желательно- в письменном виде, и охватывать все основные направления работы с персоналом;
- следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной кадровой политики до всех сотрудников организации;
- кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами;
- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными расходами, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
- кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;
- кадровая политика должна быть взаимонепротиворсчивой и взаимодополнимой, т.е. отдельные элементы (направления) кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга;
- кадровая политика должна опираться на такие основополагающие принципы, как демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей;
- соблюдение законодательства; справедливость, последовательность и
исключение любой дискриминации.
Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк.
Разработка кадровой политики должна осуществляться на основе тщательного анализа большого количества факторов: экономических, социальных, правовых, национальных, и оценки альтернативных вариантов.
Поскольку кадровая политика ориентируется на тенденции и планы развития
предприятия, она во многом зависит от факторов, свойственных внешней и
внутренней среде предприятия.
Кадровая политика в целом, содержание и специфика конкретных программ и кадровых мероприятий разрабатываются в рамках ограничений и возможностей, установленных внешним воздействием на организацию, и определяются состоянием внутренних факторов.
Анализируя существующие в конкретных организациях виды кадровой
политики, на выбор которых непосредственно влияют внешние и внутренние факторы, можно выделить два основания для их группировки.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к спонтанной ликвидации негативных
кадровых ситуаций, зачастую без попыток понять причины их возникновения.
Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом и пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования различных средств диагностики.
Превентивная кадровая политика характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, которые позволяют предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют
средства и возможности предварительного влияния на ситуацию в целях ее кардинального изменения или недопущения. [4]
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только прогноза возникновения и развития ситуации на кратко-, средне- и долгосрочный период, но и средств воздействия на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.
Кадровая политика выполняет принципиально важную роль при реорганизации, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач. Успешность сделок по слиянию и поглощению в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.
К первой группе относятся задачи, в центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений: интеграция организационных культур объединяющихся компаний, формирование команды менеджеров новой объединенной компании, осуществление активного коммуникационного плана.
Ко второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки: проведение предварительной финансовой оценки «синергического» эффекта от сделки; оценка репутации (due diligence) приобретаемой компании - исследование рыночной среды, оценка рисков, оценка компетентности менеджеров и т.п.; разработка плана проведения реорганизации.
Задачи первой и второй групп не следует рассматривать в изоляции друг от друга, так как наилучших результатов добиваются те участвующие в реорганизации компании, которые признают важность решения задач обеих категорий. Так, в тех случаях, когда приоритетное внимание уделялось подбору команды менеджеров и разработке плана проведения реорганизации, вероятность успеха повышалась на 66%; в тех случаях, когда приоритет отдавался проблемам коммуникации и оценке синергии, - на 45%.
На кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом оказывают влияние факторы внешней среды (законодательное регулирование трудовых отношений, состояние рынка труда) и внутренние факторы (цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудовых коллективов.)
В разработке кадровой политики в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работ :[9]
•сбор и анализ информации о персонале;
•проверка информации о персонале на соответствие ее целям изменений;
•разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
•формирование организационно-штатной политики: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
•формирование информационной политики: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
•формирование финансовой политики: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
•формирования политики развития и обучения персонала;
•оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.
Основной недостаток организационно-культурного подхода в период проведения организационных изменений заключается в его высокой трудоемкости и значительного временного интервала между вводом управляющих воздействий и получением планируемых результатов. Также наблюдается недостаточная степень изученности явления организационной культуры и способов ее изменения.
Наконец, при реорганизации важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение сотрудников, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация.
Процессы слияния и поглощения в работе понимаются, как приобретение компанией (группой компаний) контроля над другой (внешней) компанией при согласии сторон.