Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.
Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.
Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.
1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием должно быть обеспечено товарами «с запасом».
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда участникам рынка розничной и оптовой торговли спортивной одежды и оборудованием для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования и одежды на другого.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли спортивной одеждой, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз тренажеров, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
Барьеры вхождения на рынок для новых компаний оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.
Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).
Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок продажи спортивной одеждой и спортивным оборудованием.
Таблица 7.
| Факторы | Средние значения оценок |
| Экономия за счет масштабов деятельности | 3,8 |
| Дифференциация брендов. Имидж | 2,5 |
| Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала | 3,9 |
| Издержки переключения | 3,5 |
| Доступ к каналам распределения | 2,5 |
| Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности | 2 |
| Правительственная политика | 2,6 |
| Средний балл | 3,0 |
Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).
В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).
Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Спортландия»).
Вторая конкурентная сила: давление заменителей
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен
В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.
- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.
- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен
Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием. Вероятность того, что компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.
- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» представленными на рынке, как продавцы спортивной одежды и спортивного оборудования России.
Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
В отрасли торговли спортивной одеждой и оборудованием в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Спортландия», и т.д., см. выше). Компания-лидер может диктовать условия.
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует один участник–«Спортландия» или небольшая группа участников («Спортмастер», «Декатлон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи спортивной одежды и спортивного оборудования и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигополистический.
Анализ макроокружения проведен по методике PEST - анализа (рис.5).
Рис.5 - PEST - анализ внешней среды ООО "Спортландия"
| Экономические факторы:1. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты)2. высокий уровень безработицы3. снижение среднего уровня доходов4. значительные темпы инфляции5. высокие ставки по кредитам в банке6. сложность получения кредита7. таможенная политика8. снижение покупательской способности | Политико-правовые факторы:1. наличие государственного антимонопольного регулирования2. высокая концентрация политической власти3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире4. изменение налогового законодательства;5. изменением правил таможенного контроля и пошлин; |
| Социально-демографические факторы:1. наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда2. снижение уровня жизни населения3. изменение привычек и запросов населения4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности | Технологические факторы:1. новые информационные технологии в торговле2. новые технологии безналичного расчета покупателей ("биометрическая система осуществления финансовых расчётов")3. автоматизация всех бизнес-процессов4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей. |
По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.