Для любого бизнеса важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня.
Для снижения потерь от возможных просчетов предусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности и риски на всех этапах реализации проекта.
Зная виды и значимость рисков можно на них воздействовать, снижая их влияние на эффективность проекта. Иными словами перед экспертом стоят следующие задачи: выявление рисков; оценка рисков; определение способа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта; организация работы по управлению рисками.
Риском можно управлять. Наиболее удачной будет деятельность фирмы, правильно рассчитавшей свои возможности, выбравшей направление деятельности с оптимальным соотношением риска и доходности.
По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска должен быть поставлен на профессиональную основу.
Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.
Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения, это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
В общем, стратегическое управление :
1) это деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях окружающей среды.
2) сфера деятельности по управлению, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через изменения в организации,
3) процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой,
4) область научных знаний.
Сущность стратегического управления:
1) Функциональная (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов).
2) Процессная (управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений).
3) Элементная (управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов).
Процесс стратегического менеджмента состоит из пяти основных этапов:
1) формулирование миссии компании;
2) целеполагание;
3) разработка стратегий;
4) реализация стратегий;
5) Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии.
Управление в условиях стратегических неожиданностей.
Относится к управленческой системе – управление на основе экстренных гибких решений
О стратегических неожиданностях речь идет, когда:
1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям.
2. Проблема ставит новые задачи, не отвечая прошлому опыту фирмы.
3. Неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям.
4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать.
Стратегические неожиданности мешают работать и требуют адекватного реагирования руководства.
Меры реагирования:
1. в условиях стратегической неожиданности начинает работать новая коммуникационная сеть связи для чрезвычайных ситуаций.
2. Перераспределение функций высшего руководства компании: 1 группа отвечает за разработку чрезвычайных мер по ликвидации последствий стратегических неожиданностей, 2 группа исключает возможность паники, 3я группа руководителей обеспечивает нормальную работу компании.
3. Для ликвидации последствий создается сеть оперативных рабочих групп: выбор и подготовка руководителя, обеспечение системы связи по принципу звезда, стратегия координируется из центра, децентрализованное управление.
4. Новый порядок решения проблем: творческий подход, умение анализировать ситуацию, умение работать коллективно.
5. Система испытаний в некризисных ситуациях.
Факторы формирования стратегии
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции; специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.
Оперативное и стратегическое управление.
Оперативное управление — это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегическое управление – поддержание устойчивости развития компании в долгосрочной перспективе.
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия,предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации | Выживание компании в долгосрочной перспективе |
| Объектвнимания | Взгляд внутрь организации, поиск возможностей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде |
| Факторвремени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочнуюперспективу |
| Подход к управлению персоналом | Работники – ресурс организации, исполнители отдельных функций. | Работники - основа организации, ее главная ценность и источник благополучия |
| Критерийэффективностиуправления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точностьреакции компании на новые запросы рынка и на изменения окружающей среды |
Стратегические и оперативные решения в управлении организацией.
Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, выделяют стратегические и оперативные решения. Первое фундаментальное различие - в масштабе их действия, что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании, например расширение деятельности по продвижению продаж. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными. Второе различие -продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (10 и более лет), оперативные решения - краткосрочные (I год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий — обратимость решений. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.
Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три процента, сокращение сроков поставки на неделю.
Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия. Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровне принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании