В ходе исследования культуры салона «Колибри» было выяснено, что работников мотивирует поручение сложных дел и материальное поощрение. Поэтому для развития инициативы персонала можно порекомендовать руководству поручение работникам сложных и ответственных заданий (например, проведение маркетингового анализа по товарным группам и клиентам).
3.3. Решетка корпоративной культуры торговых организаций
Каждая торговая организация старается создать хорошую репутацию у своих клиентов. Поэтому в основу классификации культуры торговых организаций был положен принцип отношений клиент- персонал. На рис 3.4. отображена матрица, в каждом из квадрант которой описан тип корпоративной культуры.
Рис. 3.4. Типы корпоративной культуры торговых организаций.
| Ценностные ориентации направленные на клиентасильная ориентация | Клиентурный тип корпоративной культуры 2 | Образный тип корпоративной культуры1 |
| слабая ориентация | 4 Собственнический тип корпоративной культуры | 3Семейный тип корпоративной культуры |
Ценностные ориентации слабая ориентация сильная ориентация направленные на персонал
Квадрант 1. Образная корпоративная культура- культура, к которой организация должна стремится. В организации с такой культурой с одинаковым вниманием относятся как к интересам клиентов, так и к интересам своего персонала. Принципы: «Клиент превыше всего» и «С уважением относится к своему персоналу» не просто зафиксированы на бумаге. Их придерживается руководство и сами работники. Персонал чувствует себя защищенным со стороны руководства, испытывает чувство преданности к компании, он стремится к достижению поставленных целей. Целями в данном случае выступают удовлетворение запросов клиентов организации. Клиент испытывает чувство удовлетворенности, персонал доволен- в итоге выигрывает вся организация.
Квадрант 2. Клиентурный тип . в организации, в которой сложился данный тип культуры, особое внимание уделяется интересам клиентов. Интересы персонала особо не учитываются. Работникам постоянно внушается, что в организации нет никого и ничего важнее клиента и его интересов. Покупателям нравится посещать такие компании. Однако у работников постепенно нарастает чувство неудовлетворенности, которое может вылиться в открытый конфликт между руководителями и работниками или привести к увольнению персонала.
Квадрант 3. семейная культура. В таких организациях, напротив, во главу угла ставят персонал и его интересы. Как правило, в компаниях с такой культурой работают члены одной семьи или друзья. Клиентами таких организаций могут выступать знакомые, для которых высококачественное обслуживание не так уж и важно. Стиль управления в таких компаниях ближе к либеральному. По типологии Ханди эта культура напоминает «культуру личности». Однако со временем, в ситуации конкурентной борьбы, такие организации не смогут выстоять без хорошего обслуживания.
Квадрант 4. собственническая культура. Компании, в которых присутствует такой тип культуры, были распространены в нашей стране в середине 90- х годов, но и в настоящее время встречаются организации с таким типом культуры. Такие организации больше ориентированы на сбыт и получение прибыли, а не на клиента. Стиль управления авторитарный. С мнением персонала не считаются («кому не нравится работать- никого не держим»). Психологический климат в организации напряженный. Работники испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, отсюда напряженность, нервозность в отношениях с клиентами
Исходя из данной типологии салону «Колибри» подходит собственнический тип культур.
Для того, чтобы достичь образного типа корпоративной культуры компании следовало бы обратить внимание на следующие особенности (табл. 3.5.).
Таблица 3.5.
Пути трансформации корпоративной культуры торговых организаций
| Трансформация в области управления персоналом | Трансформация в области отношения с клиентами |
| · Выяснение трудовых ценностей работников · Поручение сложных дел с целью развития инициативы · Внедрение системы стимулирования | · Периодическое донесение ценностей компании до сотрудников: еженедельные/ ежедневные собрания персонала с обсуждением целей, философии компании· Обучение продавцов эффективным продажам |
Базовыми принципами в отношениях между персоналом и клиентами выступают уважение, честность, взаимовыгодное сотрудничество.
Для руководителей помимо вышеперечисленных принципов приоритет отдается своим интересам. У работников же на первый план выступают интересы руководства и клиентов.
3.4. Сила корпоративной культуры как фактор развития организации
Основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Каким образом можно оценить силу культуры?
На наш взгляд, есть несколько вариантов:
1.экспертная оценка- оценка менеджера по персоналу и руководителя компании
2.шкала рангов и оценок- данный вариант отражает оценку силы корпоративной культуры
Таблица 3.6.
Оценка силы корпоративной культуры торговых организации
| Элементы культуры | Оценка элементов | Частные показатели | Интегральный показатель | ||||
| важность | отклонения | Оценка важности | значения1- 5 | ||||
| Символика (дизайн помещений, фирменная одежда и символика) | |||||||
| Нормы (правила, законы, нормы поведения для всех сотрудников) | |||||||
| Ритуалы (традиции, церемонии, обычаи) | |||||||
| Единые ценности и убеждения (вера во- что- то единое) | |||||||
| В основе- исследование | Приоритеты работников/ руководителей | Восприятие культуры | Оценка важности * значения | å частных повазателей | |||
Согласно представленной модели, необходимо провести опрос среди работников и руководителей (высшее руководство). Работникам предлагается проранжировать от 1- наибольшее значение до 4- наименьшее значение и оценить (от 1- наименьшая оценка до 5- высшая оценка) каждый элемент культуры организации. Данные попадают в графы: «важность» и «значения». Руководители должны просто проранжировать важность в организации элементов культуры. Затем, путем сопоставления рангов руководителей и работников, рассчитывают отклонения. Данные заносят в графу «оценка важности»
отклонения в рангах оценка важности
0 4
1 3
2 2
3 1
Далее, путем перемножения показателей, находящихся в графе «оценка важности» на показатели в графе «значения» получают частные показатели силы элементов культуры, суммируя которые получают интегральный показатель силы культуры. Максимальное значение данного показателя равняется 80, минимальное- 40. Чем выше величина показателя, тем сильнее культура.
Согласно этой модели и проведенного исследования была оценена сила культура взятой мной компании (таблица 3.7).
Таблица 3.7.
Сила культуры торговых компаний
| Компания | Элементы культуры | Оценка элементов | Частные показатели | Интегральный показатель | ||||
| важность | отклонения | оценка важности | Значения1- 5 | |||||
| «Колибри» | ||||||||
| Символика | 2 | 4 | 2 | 2 | 2,8 | 5,6 | ||
| Нормы | 1 | 1 | 0 | 4 | 4,7 | 18,8 | ||
| Ритуалы | 4 | 3 | 1 | 3 | 3,6 | 10,8 | ||
| Единые ценности и убеждения | 3 | 2 | 1 | 3 | 3,4 | 10,2 | 45,4 | |
Как видно из таблицы в салоне «Колибри» наблюдается слабая культура (расхождение в основных ценностях, не развитость элементов).
Оценка показателя силы культуры организации осуществляется в несколько этапов:
1) расчет интегрального показателя силы культуры с использованием вышеупомянутой модели за отчетный период
2) сравнение показателя за отчетный период с показателем базисного периода
3) пофакторный анализ, на основе сравнения показателя за периоды (изменение в расхождении ценностей руководства и персонала, увеличение/ снижение оценки элементов культуры)
4) обобщающий анализ состояния корпоративной культуры (рис. 3.8.)
| «Сила» культуры | 20- 40 | 41- 60 | 61- 80 |
| Особенности культуры | Несоответствие культуры принятой стратегии | Несоответствие отдельных элементов корпоративной культуры | Соответствие элементов культуры принятой стратегии |
| Трансформация элементов культуры | Изменение стратегии | Заявление ценностей руководителями компании | Подержание сложившейся культуры |
Рис. 3.8. Матрица силы корпоративной культуры.
Слабая культура «Колибри»и ее роль в жизнедеятельности организации четко просматривается. Снижение объемов продаж и производительности, ухудшение психологического климата в коллективе (рост напряженности, конфликты), увеличение затрат, вследствие чего в настоящее время идет резкое (на 50%) сокращение торговых точек и персонала.
Также салону «Колибри» следовало бы подумать о смене стратегии, либо больше уделять внимание заявлению ценностей компании.
Работники компаний с сильной высокоразвитой культурой не тратят время понапрасну на выяснение того, что и как им нужно делать- их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, существуют компании, которые имеют свою идеологию. И она помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, или, по выражению одного из предпринимателей [22, C. 40], «жизненной силой» компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом.