Корпоративная культура 5 (стр. 6 из 8)
4.отношение между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценка деятельности личности)
Жизненный цикл организации Салон «Колибри»
Стадия- детство и юность.
Главная цель- краткосрочная прибыль и ускоренный рост.
Задачи:
¨ Расширение ассортимента товаров и услуг, предложение деловой одежды для женщин
¨ Завоевание доверия среди партнеров и клиентов
¨ Формирование имиджа (внутреннего и внешнего)
Персонал- стратегия:
¨ Подбор профессиональных кадров
¨ Пропаганда ценностей компании среди всего коллектива
¨ Четкое планирование расходов на заработную плату (временное снижение)
Рис. 2.9.Стратегический курс салона «Колибри».
- Направление стратегии
Стратегия, отраженная в квадранте 1 описана выше.
Квадрант 3. Обозначает направленность стратегии на разработку новых услуг для освоения рынков. Организация внедряет новые услуги для лояльно настроенных клиентов.
Глава 3. Возможные пути трансформации корпоративной культуры торговых организаций
Скрытая гармония лучше явной
Гераклит
3.1. Методика диагностики корпоративной культуры
Корпоративную культуру торговых организаций необходимо изучить с внешней стороны- с позиции влияния клиентов на поведение в организации, а также провести исследование элементов корпоративной культуры и факторов, влияющих на формирование этих элементов.
Следующим этапом является определение соответствия корпоративной культуры стратегии организации. На основании этого принимается решение о трансформации культуры.
На заключительном этапе исследования проводится оценка «силы» корпоративной культуры с целью всестороннего анализа проводимых изменений в поведении и культуре.
Надо отметить, что подобное исследование стоит проводить раз в год. При проведении изменений в культуре организации необходимы выборочные исследования, для того чтобы владеть информацией о проводимых изменениях и на любом этапе выявить и исправить допущенные ошибки.
Диагностика корпоративной культуры торговых организаций
 |
 | ||
 | ||
Рис. 3.1. Методика диагностики корпоративной культуры торговых организаций
Во второй главе мы подробно рассмотрели и проанализировали факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры (такие как возраст персонала, образование, организационную структуру, стадия развития организации и т.д). Сейчас пришло время определить необходимы ли какие-либо изменения в корпоративной культуре салона одежды «Колибри».
3.3. Необходимость трансформации культур
Во-первых, следует сказать о миссии компании. В салоне «Колибри» миссия прописана в кодексе фирмы, но персонал с ней не ознакомлен. Во- вторых, при выяснении данного вопроса, было выявлено, что работники не знают, что такое миссия. Как правило, персонал полагает, что в качестве миссии должно выступать получение прибыли, монополизация рынка. Среди других ответов встречались: оказание наиболее полного и качественного комплекса услуг в реализации продукции, удовлетворение потребностей клиентов.
Цели работы в компании персонал определил следующим образом (табл. 3.1.) Таблица 3,1
Цели работы персонала
| Цели деятельности | «Колибри»(в поц к числу опрошенных) |
| Удовлетворение своих личных потребностей (материальное благосостояние, развитие, стабильная занятость) | 60 |
| Содействие достижению целей компании | 20 |
| Затруднились ответить | 20 |
Таким образом, для большинства работников салона «Колибри» является приоритетным удовлетворение своих потребностей, а не содействие достижению целей компании, что говорит о низкой мотивации персонала.
Раз речь зашла о мотивации, приведу небольшой перечень основных трудовых ценностей персонала (таблица 3.2.).
Таблица 3,2
Трудовые ценности работников
| Ценности | Ранг | ||
| «Колибри» | |||
| Поручение интересной, сложной, ответственной работы | 3 | ||
| Справедливость материальной оценки проделанной работы | 2 | ||
| Стабильность занятости в компании | 3 | ||
| Осознание своей полезности организации | 5 | ||
| Справедливость моральной оценки проделанной работы | 6 | ||
| Приобретение нового опыта и знаний | 8 | ||
| Возможность участия в принятии решений | 4 | ||
| Перспективы карьерного роста | 7 | ||
| Престиж компании | 9 | ||
В компаниях, несомненно, лидируют ценности высокого заработка и сложность, ответственность выполняемой работы. Что касается ценностей трудовых и статусных достижений, возможности участия в принятии решений, то они занимают места в нижней части списка.
Говоря о понятии корпоративная культура, и оценивая культуру данной организации, не стоит забывать о стратегии компании.
Анализ соответствия стратегии корпоративной культуре отражен в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Соответствие стратегии корпоративной культуре компании
| Элементы | «Колибри» |
| Цель | Завоевание доверия среди партнеров и клиентов |
| Средства | - проведение маркетинговых исследований для определения запросов клиентов- введение дополнительных услуг (скидки, сезонные распродажи) |
| Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию | - принцип: сотрудничество с партнерами на основе уважения и доверия- принцип: клиент превыше всего- правило: качественное обслуживание клиентов- доброжелательность в работе с клиентами- политика не навязывания товара |
| Элементы | «Колибри» |
| Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию | - безразличное отношение к клиенту (принцип ненавязывания товара)- внешний вид персонала |
| Результат | Рост товарооборота на 9,6%, снижение производительности на 12,3% |
| Цель | Формирование имиджа (внутреннего и внешнего) |
| Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию | - спонсорство- специфичный товар (Dega)- принцип: нетерпимость к фактам, которые создают неблагоприятный имидж фирме- внутрифирменная стратегия: формирование команды единомышленников |
| Элементы корпоративной культуры, неподдерживающие стратегию | - магазин тканей имеет название «Колибри»- стиль одежды персонала |
| Результат | Не у всех покупателей сложился четкий образ салона. На вопрос, что Вы можете сказать о салоне «Колибри?» многие отвечают «А что это?» |
На основании анализа корпоративной культуры торговых организаций можно сделать вывод о необходимости изменения организационной культуры в салоне «Колибри», поскольку наблюдается несоответствие между стратегией и культурой; между заявляемыми ценностями и действительным поведением персонала.
Изменения в культуре надо проводить постепенно, в течение длительного промежутка времени. На мой взгляд, может понадобиться 2- 3 лет.
Таким образом, можно сделать предположение о необходимости трансформации корпоративной культуры или отдельных ее элементов в организациях. Особенно актуально данная проблема стоит перед салоном «Колибри».
В связи с этим были предложены пути решения данной проблемы, суть которых сводится к следующему:
1.Для донесения до персонала принципа «Клиент превыше всего» можно попробовать провести конкурс среди продавцов на лучшее пожелание от клиента. Предложить продавцам каждый раз интересоваться мнением покупателей в плане того, что клиентам хотелось бы улучшить в работе салона (товарный ассортимент, дополнительные услуги и т.п.). Самое интересное предложение можно внедрить, а продавца, внесшего предложение, привлечь к его реализации. При положительных результатах от внедрения новшества (увеличение прибыли, числа постоянных клиентов) продавец поощряется материально (памятный подарок, кредит на льготных условиях, премия) или морально (объявление благодарности, занесение в «Книгу героев организации»).
2.Для развития у персонала таких качеств как инициатива, гибкость, новаторство руководству следует почаще привлекать персонал к принятию решений, поручать ответственные задания (что в настоящее время практически отсутствует в организации).
3.Для создания сплоченной команды можно провести несколько обучающих тренингов, которые также бы способствовали повышению интереса к работе, к организации и к укреплению корпоративного духа (пример одного из тренингов приведен в прил. 13).
Данные варианты были представлены для рассмотрения руководству салона «Колибри», которое заинтересовалось первым и третьим предложением. Правда, к настоящему времени ничего из предложенного так и не было внедрено. Однако кризисная ситуация, сложившаяся в отделе требует немедленных действий.
Для развития качеств, которые необходимы для лучшей работы продавцам, я рекомендовала бы заняться самомотивацией.