- Поиск перспективного покупателя
- Регистрация покупателя и их откликов
- Самоуправление
- Обслуживание
- Управление отношениями
- Устранение нареканий и жалоб
Для реализации всех этих требований, торговый персонал должен иметь как можно больше «индикаторов торговой пригодности»: энтузиазм, хорошие навыки устной речи, хорошая организация, очевидное честолюбие, отличная исполнительность, общительность.
Выделяют различные типы продавцов [10, стр. 9].
Выездной получатель заказов- малотворческая продажа, работа заключается в посещении существующих клиентов для периодического получения заказов. Пример: посещение продавцом розничных супермаркетов.
Торговый представитель- работа предполагает достижение доброжелательности, продвижение продукции и предоставление клиентам необходимой информации. Обычно не ожидается обязательное размещение заказа. Пример: продавцы перегонных аппаратов.
Инженер по продажам- содержание данной работы основывается на знании технических характеристик товарной продукции.
Творческий продавец- работа предполагает творческий процесс продажи клиентам, которые могут не осознавать необходимость приобретения данного продута или полезных его свойств. Это может пересекаться с позицией инженера по продажам, если продукт носит технический характер.
Оценка индивидуальной торговой деятельности является жизненно важным элементом аудита менеджмента по продажам. Оценка должна включать [10, С. 23- 24] количественный и качественный аспекты. Количественные аспекты могут подразделяться на результаты, достигнутые по производительности и затратам.
Таблица 1.4.
Количественная оценка индивидуальной торговой деятельности
| Производительность | Затраты |
| 1. Товарооборот - объем и единицы- по продукции и покупателям (или покупательским группам)- по почтовым, телеграфным или личным торговым контактам2. Заказы- количество заказов- средний размер заказа- коэффициент успеха (заказ/ спрос)3. Валовая прибыль по продукту, группе потребителей и размеру заказа4. Счета- процент оплаченных счетов- количество новых и утерянных счетов | 1. Затраты в день (коэффициент контактов)2. Отработанные дни3. Время продажи по отношению ко времени, не имеющему отношение к продаже4. Затраты на прямую продажу- всего- как процент товарооборота- как процент от нормы5. Деятельность не связанная с торговлей- телефонные звонки, сделанные потенциальными покупателями- количество встреч с дилерами или распространителями- количество сделанных служебных звонков |
Качественная оценка торговой деятельности охватывает знание торговыми представителями собственной продукции и продукции конкурентов, нужд покупателя, политики и стратегии компании. Их отношения с покупателями, личные качества и здоровье, а также индивидуальность и факторы, касающиеся общительности, изобретательности и аналитических способностей, также следует включить в эффективную систему оценки торговой деятельности.
Руководству фирмы важно сформулировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. В этом и проявится высший уровень поведенческой культуры в фирме. Это формирует такой интересный социально- психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников. Такой феномен возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной- к маркетинговой, т.е. когда происходит формирование поведенческой культуры персонала фирмы (табл. 1.6.- Красовский Ю.Д. [14, C. 59].
Таблица 1.5.
Критерии формирования поведенческой культуры персонала фирмы
| Сбытовая ориентация | Конъюнктурная ориентация | Маркетинговая ориентация |
| 1. Прибыль- в результате того, как организован сбыт | 1. Прибыль- в результате того, как покупаются понравившиеся товары | 1. Прибыль- в результате того, как удовлетворяются запросы клиентов |
| 2. Работают на продажу: «Тот, кто может купить» | 2. Работают на покупателей: «Тот, кто станет покупать» | 2. Работают со «своей» клиентурой: «Тот, кому необходим товар» |
| 3. Безличный клиент | 3. Типичный клиент | 3. Персонифицированный клиент |
| 4. Любой клиент | 4. Желаемый клиент | 4. Дифференцированный клиент |
| 5. Клиент- «средство» | 5. Клиент- «находка» | 5. Клиент- «партнер» |
| 6. Воздействие на покупателей | 6. Взаимодействие с покупателями | 6. Сотрудничество с клиентурой |
| 7. Случайные заказы | 7. Привлекаемые заказы | 7. Планируемые заказы |
| 8. Главное- получить прибыль | 8. Главное- продать товар | 8. Главное- организовать сервис |
| 9. Организация сбыта: где продавать? | 9. Анализ спроса: кто покупает? | 9. Изучение мотивов: почему покупают? |
| 10. Зачаточное предпринимательство | 10. Развитие предпринимательства | 10. Цивилизованное предпринимательство |
| 11 Вхождение в рыночные отношения | 11 Использование рыночных отношений | 11 Освоение рыночных отношений |
Структура притягательного «клиентурного» поведения хорошо представлена в ситуации: «Как привлечь клиента?» [14, C. 60- 67].
«Для этого необходимо:
- учитывать состав и однородность покупателей;
- предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;
- продавать товары в удобных для клиентов расфасовках, в комплектах и наборах;
- вводить оригинальные сервисные услуги;
- тщательно продумать справочно- информационную политику (конструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром);
- обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;
- делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;
- использовать образность товара (например, продаваемую одежду можно представлять на манекенах, комплектуя одежду аксессуарами типа кашне, шарфов, перчаток, платков, ремней, шляп и т.п. соответствующей цветовой гаммы);
- ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);
- постоянно расширять ассортимент, обновляя товары; требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка);
- быть «открытыми для клиентов»
Таким образом, управление поведением работников начинается с осознания социального предназначения фирмы: для кого мы работаем? И ради чего? А потом- с постановки конкретных целей, на какие объемы продаж выйти?
Глава 2. Корпоративная культура торговой организации города Иркутска салона «Колибри»
Не только анализировать культуру,
но и понимать ее- означает, схватиться
вначале за облако.
Культура- это самый «мягкий» материал
из всех, которые существуют.
Но и «мягкое» оказывается «жестким»…
Рольф Рютингер
2.1. Анализ экономических показателей деятельности организаций
В работе представлена одна организация города Иркутска - Бизнес Группа «Василиса»- организация представлена в работе салоном одежды «Колибри». «Колибри» существует около 3 лет и занимается торговой деятельностью.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций проведен за период 2005- 2006 гг (табл. 2.1.).
Таблица 2.1.
| Показатели | Значение показателятыс. руб. | Показатели 2006г в % к 2005 |
| 2005 | 2006 |
| Объем оборота товаров | 3519,6 | 3857,6 | 110 |
| Валовой доход | 607 | 432,4 | 71 |
| Издержки обращения | 485,6 | 324,3 | 67 |
| Прибыль | 121,4 | 108,1 | 89 |
| Уровень рентабельности | 17,2 | 11,2 | 65 |
| Производительность на одного продавца | 440 | 385,8 | 88 |
| Производительность на одного работающего | 251,4 | 214,3 | 85 |
По данным таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:
Наблюдается снижение издержек обращения в салоне «Колибри» на 33%. В первую очередь такое снижение обусловлено сокращением расходов на персонал (снижение заработной платы, сокращение социальных выплат и льгот).
Товарооборот и валовой доход являются основой формирования прибыли. В салоне «Колибри» наблюдается снижение как прибыли на 11%, так и рентабельности на 35%.
При анализе производительности я рассматривала отдельно производительность на одного продавца и на одного работающего в организации (по аналогии с производством: рабочие- работающие). Полученные данные свидетельствуют о том, что если производительность на одного продавца увеличилась в салоне на 12% и, то производительность на одного работающего снизилась в компании. Возможно, это произошло потому, что не была спланирована оптимальная численность персонала и темпы роста заработной платы и численности персонала опережали темпы роста объема товарооборота.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1.несмотря на тяжелое экономическое положение в стране, сокращение покупательского спроса, компания продолжает более ли менее успешно работать, наращивать стоимость, захватывать рынки
2.в настоящий момент руководители салона «Колибри» пытаются выйти из кризисной ситуации которая возникла из- за ошибок в управлении (финансами, товарными запасами, персоналом)
3. в целом возникает необходимость в продаже более качественной продукции (одежда из натуральных тканей, и т.д.)