Корпоративная культура 5 (стр. 2 из 8)

При определении сущности культуры организации важно выделить понятие «корпоративный имидж».

Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации.

По определению Томиловой М.В. [41, C. 13] имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является.

Структуру имиджа организации составляют представления людей относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонент):

1) Имидж товара (услуги). Имидж товара составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми по их мнению, обладает товар.

2) Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3) Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации понимают представления занятых о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально- психологический климат.

4) Имидж основателя и/ или руководителя организации. Речь идет об индивидуальном имидже каждого руководителя, который включает представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя (руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально- демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности.

5) Имидж персонала. Собирательный, обобщенный образ персонала, который формируется на основе прямого контакта с работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» организации, по которому судят о персонале в целом.

6) Визуальный имидж организации. Представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).

7) Социальный имидж организации. Представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

8) Бизнес- имидж организации. Представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес - имиджа предпринимательских организаций выступают деловая репутация, а также деловая активность организации, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

Очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа был информационно заполнен самой организацией. В противном случае, массовое сознание, в силу определенных стереотипов, наполнит содержанием недостающий элемент самостоятельно, что не всегда может пойти на пользу организации: в последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.

1.2. Трансформация культур как основа создания соответствия стратегии организации корпоративной культуре

Существует много подходов к формированию стратегии организации. Все они хорошо описаны в литературе. Однако, непосредственная реализация стратегии организации невозможна без формирования необходимых для этого организационной структуры, корпоративной философии и политики работы с персоналом.

Если в организации наблюдается несоответствие корпоративной культуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будет затруднительна, если не сказать невозможна.

Виханский А.С., Наумов А.И. выделяют 4 основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации [6, C.452- 454]:

1) Игнорируемая культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии

2) Система управления подстраивается под существующую в организации культуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию)

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила к выбранной стратегии

4) Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис 1.4.-Виханский О.С., Наумов А.И. [ 6, C.454- 456]).

Рис. 1.2. Основы управления организационной культурой.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (FederalExpress, Johnson & Johnson, 3M, AT & Corning, Dupont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает ответ на заданный вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5- 10 лет. На рис 1.5. [29, C.103] представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.

Вероятная эффективность

очень высокая

высокая

умеренная

минимальная

поддержка обучение формирование поощрение использование публичное широкое введение

высшего работников заявления желаемого истории и признание использование должности

менеджмента о ценностях поведения мифов заслуг новых менеджера

агентов организации лозунгов по культуре

перемен

Рис. 1.3. Эффективность методов изменения культуры.

Как считает Уткин Э.А.: «Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет» [48, C. 416.]. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера- проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.

Мильнер Б.З. считает, что изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку [25, C. 70]. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

1.3. Маркетинговое управление поведением

Принцип, заложенный в основу маркетинга, заключается в том, что вся деятельность предприятия, должна ориентироваться на конечную цель- удовлетворение потребности клиента. Следовательно действия предприятия должны быть завязаны на клиента, а персонал обязан понимать, что его работа должна быть направлена на обслуживание клиента [9, C. 7].

Производительность и эффективность работы торгового персонала оказывает большое влияние на успех компании.

Основной задачей продавца является повышение товарооборота, для чего необходима реализация следующих функций: