Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.
Знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.
Глава 1.2 Модели управления организацией.
Категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.
Под "моделью управления" следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.
Классификация моделей управлений.
1. Виды моделей управления организацией в зависимости от степени ориентированности на процессы:
1.1 Штатная (директивная) модель:
-Структурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями.
-Управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления.
-Владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.
1.2 Проектная модель управления:
-применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления;
-реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта;
-руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
1.3 Матричная модель управления:
-создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;
-используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;
-функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;
-функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;
-менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта.
1.5 Сервисная модель управления:
-менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсами для выполнения своего процесса;
-менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделения для получения соответствующих услуг и финансируя "места возникновения затрат процесса";
-функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса;
-в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления.
Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет собственных ресурсов.
1.6 Чистая модель ориентации на процесс:
-модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессов управления, производства и обеспечения;
-функциональное руководство определяет менеджеров основных процессов и выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов;
-специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как "команды специалистов" или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ.
Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой и новой управленческой парадигмы:
1. жесткая (или экономическая, авторитарная) модель;
2. мягкая (или новая, демократическая) модель;
3. комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.
Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.
Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их.
Жесткая модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры.
Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели.
Глава 2. Модели и методы на примере различных компаний.
2.1 Совокупность методов управления ОАО «Газпром».
ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.
Организационная структура компании.
1. Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно.
2. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.
3. Исполнительные органы.Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.