Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации (стр. 6 из 8)
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
- Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
- Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- Определите проблему в категории целей, а не решений;
- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.3. Структурные методы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
- Структурные
- Межличностные.
В данном пункте мы рассмотрим только структурные методы разрешения конфликтов:
- Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Данным способом пользуется всем нам известный Сбербанк России, при найме на работу новых сотрудников, руководитель поясняет вам, что входит в ваши обязанности, какие виды работы вы будете выполнять, какая зарплата будет вам начисляться и.т.д, т.е разъясняет все пункты, интересующие вас и, которые вы обязаны знать, работая в этом банке, чтобы с началом работы не возникло никаких негативных ситуаций.
- Использование координационных и интеграционных механизмов.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Так происходит в турагентстве «Цвет туроператор» в Калининграде, это организация занимается тем, что отправляет людей за границу на отдых, компанию открыли около 3 лет назад, в ней работает около 4сотрудников (организация находится только в Калининграде) и если происходят какие-либо разногласия, последнее слово всегда за директором. Здесь чётко виден принцип единоначалия.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
- Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
- Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Это очень правильный метод решения конфликтов, ведь если люди будут знать, что за хорошую работу, хорошее поведение их будут вознаграждать, причём по-разному (для кого-то хорошее вознаграждение - это деньги, для других – улыбка начальника, фотография на доске почёта, повышение по службе, для некоторых – это дополнительный отпуск). Таким методом, как мне известно, пользуются компании «Вестер» и «Виктория». Это гигантские организации, которые задействованы в продаже продуктов питания. За хорошую работу, сотрудники этих компаний получают дополнительные премии к зарплате, что мотивирует людей работать лучше и качественней.
Таким образом, по завершению данной главы, можно сказать, что руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Глава 3. Пути разрешения конфликтов в учебном учреждении МОУ Лицей № 49
3.1. Общая характеристика учебного учреждения МОУ Лицей № 49
Учреждение МОУ Лицей № 49 г. Калининграда, расположенного по адресу: Ул. Кирова 26; ул. Репина 54, открылось 1 сентября 1966 года. Режим работы МОУ Лицея № 49: учебный год – 34 рабочих недели, два полугодия, 4 четверти и 2 смены.
Лицензия № 158561 серия А
Свидетельство о государственной аккредитации № 061421 серия АА
Продолжительность учебной недели - 6 дней, урок - 40 минут. Организационная структура лицея включает в себя 1700 учеников; 125 учителей, 9 из которых – заслуженные учителя РФ, награждены отраслевыми знаками отличия – 35 человек, имеют высшую квалификационную категорию – 85 человек, первую квалификационную категорию – 20, вторую квалификационную категорию – 6 человек;30 человек технического персонала;4 заместителя директора по учебно-воспитательной работе; директор. [8]
Большое внимание в лицее уделяется повышению профессиональной компетентности педагогов как важнейшему условию достижения качественного образования и высоких результатов деятельности. Педагоги лицея повышают свою квалификацию, использую различные источники. Они охотно делятся опытом с коллегами других школ города и области и международного уровня.
Как и все учебные учреждения, лицей № 49 проходил аттестацию качества образования, представленную на рисунке 2
Рис. 2. Качество образования в лицее.[8]
В прошлом году лицей усовершенствовал свою материально-техническую базу. Весь спектор приобретенных технических товаров представлен на рисунке 3(слева - техническое средство, справа – количество приобретённой продукции) :
Рис. 3. Список приобретённых товаров.[8]
МОУ Лицей № 49 ставит перед собой следующую задачу: Общая задача, над которой работает школа, - это задача осуществления развивающего личностно ориентированного образования через современные образовательные технологии, включая в себя и НИОТ, педагогику сотрудничества, реализацию идей предпрофильного и профильного образования. Целью такого образования является: