Анализ эффективного применения различных методов разрешения конфликтов в организации (стр. 3 из 8)

На рисунке 1 представлены основные этапы процесса конфликта

Рис. 1. Основные этапы процесса конфликта. [3, с.319]

Исходные события вызывают конфликт, являются его причиной. Предшествующие конфликту события, как правило, незаметны, они проявляются в срыве чьих-либо планов. Начало конфликту могут положить агрессивные действия со стороны индивидуума или группы. [3, с.319-320]

Осознание конфликта является необходимым условием возникновения конфликтного процесса. Стороны понимают, что их права каким-то образом могут быть нарушены. Без такого понимания одна сторона может действовать в ущерб другой, но это не приводит к возникновению конфликта, так как данное действие не воспринимается как угроза. Восприятие тесно связано с чувствами человека. [3. с.320]

Проявление явного конфликта связано с реакцией людей на сложившуюся ситуацию и проявляется в их поведении. Менеджер отдела продаж может обратиться в производственный отдел с требованием ускорить выполнение срочного заказа. Производственный отдел и отдел продаж могут совместно или независимо друг от друга обратиться к руководству компании с целью разрешения возникших разногласий. На развитие ситуации на данном этапе оказывает влияние множество факторов: предпринимаемые сторонами действия, выдвигаемые в защиту своей позиции аргументы, стремление к конструктивному решению проблемы или отсутствие такового и.т.д.

Разрешение конфликта или подавление разногласий, или урегулирование конфликта, осуществляется по-разному и проявляется в поведении людей и предпринимаемых ими действиях. Во-первых, стороны могут прийти к соглашению относительно способа разрешения конфликта. Во-вторых, конфликт может быть разрешён, когда одна из сторон уступает и терпит поражение. Например, производственный отдел может выполнить требования отдела сбыта и выпустить продукцию в требуемые сроки, за счёт увеличения её себестоимости. В-третьих, существует возможность подавления конфликта. [3, с.320-321]

Последствие конфликта выражаются в том, что у участвовавших в нём сторон сохраняется определённое отношение к произошедшим событиям. Последствия конфликта могут быть такими же разными, как формы его проявления и способы решения. В некоторых ситуациях в результате конфликта может быть сформулированы новая эффективная стратегия развития или разработаны правила, позволяющие более чётко определить отношения между сторонами и снизить риск возникновения иррациональных конфликтов в будущем.

Но также конфликт может привести и к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений отдельных сотрудников и групп. Если после разрешения конфликта у сотрудников остаётся неприятный осадок в душе и их негодование сохраняется, это может явиться причиной возникновения следующего конфликта.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность воздействовать на причины его возникновения и иметь условия его развития. Выделяют шесть причин конфликта:[3, с.321]

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задача руководства – рациональное распределение материалов, людей и денег между подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведёт к разному рода конфликтам. [6, с.301]

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того что любая организация есть система, состоящая из взаимозависимых элементов – подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам. [6, с.302]

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводит к тенденциозному восприятию её и соответствующей реакции на неё. Это порождает противоречия и конфликты.[6, с.302]

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут стать причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая, его участникам понять друг друга и ситуацию в целом. [6, с.302]

1.3. Последствияконфликтов

В китайском языке понятие «конфликт» обозначается двумя иероглифами. Один из них означает «опасность», а другой – «благоприятную возможность» [5, с.145].

Подобное понимание двойственности природы конфликта характерно и для современного подхода управленческой теории и практики. В зависимости от того, как конфликтная ситуация протекает и разрешается, она может нести как разрушительное, так и конструктивное, созидательное начало [5, с.145].

Если конфликт перешёл в острую форму, сопровождается повышенным тоном, криками, взаимными оскорблениями участников, то он разрушает межличностные отношения, приводит к потере работоспособности и блокирует возможности эффективного взаимодействия. Б.Д. Парыгин сравнил среднее время, потраченное на конфликт, со временем послеконфликтых переживаний его участников. Обнаружилось, что на минуту конфликта, вспыхнувшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам учёных, приходится 12 минут послеконфликтного времени, когда человек переживает, приходит в себя. При конфликте, возникшем из-за нетактичного высказывания коллеги, послеконфликтые переживания заняли 14 минут, а при конфликтной ситуации, возникшей на почве грубости руководителя, - 20 минут. При всей усреднённости приведённых цифр очевидно, что конфликт, перешедший в острую форму, способен на долгое время вывести его участников из работоспособного состояния. Следовательно, цена неконструктивно протекаемого и разрешаемого конфликта может быть очень высокой. [5, с.145-146]

Конструктивное разрешение противоречий может нести позитивное начало. Так, конфликт помогает выявить проблему и провести необходимые изменения, обеспечивающие большую устойчивость и силу организации. Это предполагает, прежде всего, отношение к конфликту как естественному, нормальному явлению. Не надо его бояться – необходимо с ним работать. Для менеджера важно не просто подавлять конфликт, а уметь управлять ими, добиваться конструктивного разрешения имеющихся противоречий. С этой целью необходимо разобраться в природе конфликта и его структуре. [5, с.145]

На поведение людей в конфликтах влияет процесс учения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;
5. Улучшаются отношения между людьми;
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;
3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной;
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.