· Описание и анализ рабочих мест (должностей).
· Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.
· Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
· Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.
Классификация рабочих мест (должностей) в компании «ЛИСТ» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.
Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:
| Фактор оценки | Субфактор оценки | Максимальные баллы | всего |
| Требуемая квалификация | Образование | 50 | 200 |
| Опыт работы | 150 | ||
| Сложность работы | Умственные усилияФизические усилия | 10050 | 150 |
| Инициативность и самостоятельность | 150 | ||
| Ответственность | За работу подчиненных | 100 | 500 |
| За контакты с клиентами | 100 | ||
| Материальная ответственность | 200 | ||
| За жизнь и здоровье других людей | 100 | ||
| Максимальная оценка должности | 1000 | ||
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности на ООО «ЛИСТ» предусмотрена вилка разрядов по каждой должности. Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.
| Категория персонала | Должности | Интервал оценочных баллов | Разряды |
| Высшие руководители | Генеральный директор | 1000-800 | 15-16 |
| Коммерческий директор | 15-16 | ||
| Заместителигенерального директора | Финансовый директор | 799-700 | 12-14 |
| Зам.по персоналу | 12-14 | ||
| Зам по продажам | 12-14 | ||
| Средний управленческий персонал | Начальники отделов | 699-500 | 9-12 |
| Главный бухгалтер | 9-12 | ||
| Специалисты | Менеджер по продажам | 499-300 | 8-10 |
| Менеджер по закупкам | 8-10 | ||
| Бухгалтер | 8-10 | ||
| Экономист | 8-10 | ||
| Менеджеры | Менеджер | 299-200 | 7-8 |
| Офис-менеджер | 6-8 | ||
| Младший персонал | Помощник менеджера | 199-150 | 3-5 |
| 3-5 | |||
| Оператор | |||
| Обслуживающий персонал | Водитель | 149-100 | 2-3 |
| уборщица | 1-2 |
Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад профессии в данной компании. «ЛИСТ» это строительная, торговая компания, основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.
В ООО «ЛИСТ» введено внутреннее понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО на ООО «ЛИСТ» установлен в размере 2000 рублей (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент.
| Тарифный разряд | Разрядный коэффициент | Базовый оклад (в рублях) |
| 16 | 8 | 16000 |
| 15 | 7 | 14000 |
| 14 | 6,5 | 13000 |
| 13 | 6 | 12000 |
| 12 | 5 | 10000 |
| 11 | 4 | 8000 |
| 10 | 3 | 6000 |
| 9 | 2 | 4000 |
| 8 | 1,6 | 3200 |
| 7 | 1,3 | 2600 |
| 6 | 1 | 2000 |
| 5 | 0,9 | 1800 |
| 4 | 0,8 | 1600 |
| 3 | 0,7 | 1400 |
| 2 | 0,6 | 1200 |
| 1 | 0,25 | 500 |
| Минимальный базовый оклад | 2000 | |
Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.
Заключение
Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вести целенаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.
Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.