Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.
3. Основные черты стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент направлен на определениеглобальных целей, к которым стремиться организация. Основными обьектами внимания стр мен-та явл:
1. миссия организации
2. проблемы внешней среды
3. установление планов в долгосрочной перспективе
4. люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации
5. способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.
Стратегический мен-т позволяет найти ответы на такие важные для любой орг-ии вопросы, как: в каком направлении мы движемся? Какова цель нашего движения? Для чего мы существуем?
Планирование,которое помогает определить цель движения, в мен-те называют стратегическим.Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия орг-ии, а также определять, соответсвуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.
Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование- это аналитический процесс,в резцльтате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предпологает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:
Стратегический менеджмент – это процесс организационый, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров , завоевание новых рынков и.или внедрение новых технологий.
Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратег менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а так же конкретные действия, направленные на их достижение.
Стратегический мен-т опирается на пять процессов: 1 анализ внешней и внутренней среды; 2 определение миссии и стратег целей; 3 анализ и выбор стратегии; 4 реализация стратегии; 5 оценка и контроль выполнения стратегии.
4. Типология систем управления: роль в науке и практическое значение.
Организация и структура: типы (жесткие и гибкие) и виды (линейная, функциональная, матричная, проектная и др.)
В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура системы управления представляет собой в самом простом виде субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления - это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с самоуправлением.
Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике, называется “экономической кибернетикой”, основоположник - американский ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями, рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.
Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда.
Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение труда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.
Разновидности орг. структур:
1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).
2Органические (адаптивные,гибкая) - меняющиеся в зависимости от ситуации.
Создание сложных орг. структур называется департаментализация.
Основные виды орг. структур промышленных фирм:
иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)
продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.
Региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.
Матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
Например, в 30-е годы в России при строительстве комплекса использовалась матричная организационная структура - такая, которая совмещает горизонтальные и вертикальные связи. В 60-е годы в США при строительстве аэрокосмического комплекса также использовалась матричная структура.
Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.
Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества: возрастает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях, увеличивается сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.