1. диагностика (выявление проблем);
2. разработка решений;
3. внедрение решений.
А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.
Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.
Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.
Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.
Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.
Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.[3]
Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:
1. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
2. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
3. Задача на создание совершенно новой ситуации.
Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:
· Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит пути ее анализа и решения;
· Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.
Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.
1.3 Причины обращения в консалтинговые фирмы
Итак, кто же и зачем обращается за помощью к консалтинговым компаниям?
Клиентов — потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же — компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.
Как следствие, в бизнес-среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение руководителями предприятий современного бизнес-образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.
Два крупных кризиса – «черный вторник» 1994 и «черный четверг» 1998 годов на деле доказали востребованность консалтинговых компаний. Период накопления первичного капитала прошел, теперь перед руководителями предприятий стоит задача научиться за счет оптимизации внутренних ресурсов увеличивать стоимость бизнеса, привлекать инвестиции. Десятилетие — срок достаточный и для того, чтобы обозначился круг проблем консалтинга. Проблем, тесно переплетающихся между собой и отчасти обусловленных внешними факторами.
Качество услуг — одна из основных проблем консалтинга. Именно вопрос качества остается до сих пор неурегулированным на законодательном уровне. На секторе рынка аудита и консалтинга действует множество мелких, малопрофессиональных компаний, состоящих зачастую из секретаря и директора. Такие фирмы фактически занимаются демпингом, оказывают некачественные услуги и исчезают через полгода или год работы. Это наносит урон, как всему профессиональному сообществу, так и бизнесу в целом.
Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности. Консультантов приглашают тогда, когда в компании:
· существует проблема или задача;
· руководство компании осознает, что она существует;
· руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.
Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или он сомневается, что принятое решение — оптимальное.
Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность — вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.
Приглашение консультантов принесет максимальный эффект, если:
Проблема, которую консультантам предстоит решать, глобальна и требует комплексных изменений в структуре или стратегии вашей компании. В этой ситуации критичным фактором становится рабочее время квалифицированного специалиста, а консультант именно им и является. Руководитель компании может решить эту проблему сам, но тогда ему некогда будет заниматься решением других, не менее важных задач. Здесь консультант — это дополнительный квалифицированный ресурс.
Проблема является «одноразовой» и требует оперативного решения. Здесь компания также получает квалифицированный ресурс и для нее привлечение консультантов в данном случае обходится дешевле, чем держать в штате специалиста, который не будет постоянно загружен.
Между управляющими или собственниками имеются разногласия во взглядах на проблему и методы ее решения. В этой ситуации консультант выступает скорее как арбитр, посредник, судья, помогающий сторонам договориться и прийти к единому мнению. Это то случай, когда «приедет барин и нас рассудит».