Основной вид деятельности компании ООО "Оскар" – комплексные поставки лесопильного, деревообрабатывающего, мебельного оборудования. Помимо станочного оборудования широко представлены режущий инструмент, ручной электроинструмент, асинхронные электродвигатели, спецодежда. Учитывая специфику рынка, зная потребности отечественного производителя и обладая опытом собственного деревообрабатывающего производства, ООО "Оскар" поставляет высокопроизводительное, надежное и, в то же время, недорогое и быстро окупаемое оборудование.
ООО "Оскар" к началу 2008 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации области было возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс- диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
· легкий финансовый кризис;
· глубокий финансовый кризис;
· финансовая катастрофа.
Ниже представлена примерная таблица, на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс- диагностики, их количество может быть увеличено.
Таблица 1
Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия
| Объекты наблюдения | Масштабы кризисного финансового состояния | ||
| Легкий финансовый кризис | Глубокий финансовый кризис | Финансовая катастрофа | |
| Чистый денежный поток | Снижение ликвидного денежного потока | Отрицательное значение чистого денежного потока | Резко отрицательное значение чистого денежного потока |
| Рыночная стоимость предприятия | Стабилизация рыночной стоимости предприятия | Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия | Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия |
| Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения | Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств | Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств | Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств |
| Состав текущих затрат предприятия | Тенденция к росту переменных затрат | Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат | Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат |
В результате такой экспресс- диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего.
Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс- диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:
· обеспечить рост чистого денежного потока;
· снизить общую сумму финансовых обязательств;
· реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
· снизить уровень текущих затрат;
На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансовая стабилизация на "Оскар" осуществлялась по трем этапам:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".
В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия.
Одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций.
И все же главное в серии необходимых преобразований- это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:
· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов;
· повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
· жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.
У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент. Несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. Выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его.
1. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов.- М., Проспект, 2005.
2. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М., ИНФРА - М, 2006.
3. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. - М., Приор, 2006.
4. http://arbitration.narod.ru
5. www.elitarium.ru